PepsiCo (PEP) Análisis en Profundidad: Un Enorme Actor Defensivo que se Beneficia del “Espacio en Estantería y la Logística” de Bebidas × Snacks—Sus Fortalezas y Sus “Vulnerabilidades Menos Visibles”

* Este informe se prepara con base en datos a fecha de 2026-01-07.

1. Primero, para estudiantes de secundaria: ¿Qué hace PEP y cómo gana dinero?

PepsiCo (PEP), dicho de forma simple, fabrica y vende bebidas y snacks en todo el mundo. Encuentras sus productos en el centro de la vida diaria—supermercados, tiendas de conveniencia, máquinas expendedoras, restaurantes, estadios y más—y los ingresos se construyen a medida que la gente los compra una y otra vez, día tras día.

¿Qué vende? Dos pilares principales

• Bebidas: Refrescos carbonatados, bebidas deportivas, zumos, bebidas a base de té, bebidas energéticas, productos para hacer refrescos en casa y más. Una característica clave es cuántos “casos de uso” cubre: beber ahora, abastecerse en casa y pedir cuando se come fuera.
• Snacks y alimentos: Principalmente snacks en bolsa como patatas fritas, chips de tortilla y snacks de maíz, además de productos de desayuno como avena. Esta categoría es fácil de convertir en un hábito, lo que respalda una alta frecuencia de compra.

¿A quién vende? Dos capas de clientes

PEP efectivamente tiene dos capas de clientes: las empresas que le compran (minoristas, operadores de foodservice, instituciones, etc.) y los consumidores finales que en última instancia compran los productos. En otras palabras, es un modelo de “vender a empresas, comprado por individuos” donde la fortaleza en el punto de venta—gestión de estantería y fiabilidad del suministro (evitar faltas de stock)—a menudo se convierte en una verdadera ventaja competitiva.

¿Cómo gana dinero? Tres motores

• Producir a escala, distribuir ampliamente y componer beneficios incluso con márgenes estrechos: Un modelo clásico que gana a través de toda la “caja” de fabricación → almacenamiento → entrega → en tienda → compra.
• Crear “compras de marca con nombre” a través de marcas fuertes: Reforzar “el sabor familiar” mediante publicidad, vinculaciones con eventos y nuevos sabores/tamaños, sin apoyarse por completo en los descuentos.
• Aumentar las “probabilidades de una venta” mediante la ejecución en estantería y entrega: Asegurar espacio en estantería, reponer para evitar faltas de stock y recomendar surtidos que funcionen. Como vende tanto bebidas como snacks, también se beneficia de ser fácil para los minoristas abastecerse mediante una relación empaquetada.

Propuesta de valor en una frase

“Disponible en cualquier momento, en cualquier lugar, con un sabor familiar y tranquilizador.” En una categoría con muchas opciones y puntos de precio accesibles, el valor es simplemente mantenerse presente—de forma consistente—en el punto de venta.

Ese es el esqueleto del negocio. A continuación, traducimos ese esqueleto a lo que les importa a los inversores de largo plazo: cómo se ve en los números (ingresos, beneficio, caja).

2. La “plantilla corporativa” de largo plazo: Una acción estable de gran capitalización que crece gradualmente, pero no en línea recta

Rango de crecimiento visible a partir de tendencias de largo plazo (5 años, 10 años)

PEP, como muchas grandes empresas que operan en categorías cercanas a bienes de consumo básico, es fundamentalmente un crecimiento lento y constante en horizontes largos.

• EPS (beneficio por acción) CAGR: ~+6% en los últimos 5 años, ~+5% en los últimos 10 años
• Ingresos CAGR: ~+6.5% en los últimos 5 años, ~+3.3% en los últimos 10 años (moderado en 10 años, pero más fuerte en los 5 años más recientes)
• FCF (free cash flow) CAGR: ~+5.8% en los últimos 5 años frente a ~-0.6% en los últimos 10 años (destacando una variabilidad significativa en horizontes más largos)

De forma notable, el FCF a 10 años no sigue un patrón limpio de “hacia arriba y a la derecha” y puede oscilar año a año. Eso es consistente con un negocio donde el capex, el capital de trabajo y elementos puntuales pueden influir materialmente en el panorama de flujo de caja.

Rentabilidad: el ROE es alto, pero debe leerse junto con la estructura (apalancamiento)

• ROE (último FY): ~53.1%
• Margen de FCF: ~9.17% en base TTM y ~7.83% en el último FY. La tendencia central (mediana) en los últimos 5 años es ~8.66%, con el TTM hacia el extremo superior del rango de 5 años.

El ROE es extremadamente alto, pero como se comenta más adelante, el apalancamiento también es relativamente elevado. Por tanto, el ROE no debería leerse como “fortaleza operativa pura” de forma aislada; necesita interpretarse junto con la estructura del balance.

3. Clasificación al estilo Peter Lynch: ¿A qué “tipo” se parece más PEP?

La clasificación mecánica no grita un único cajón, pero en la práctica es razonable tratar a PEP como un “híbrido (una acción estable de gran capitalización con sesgo a Stalwart)”. La lógica es directa: los ingresos y el EPS han compuesto a una tasa media-baja en los últimos 5–10 años, y la demanda está integrada en rutinas cotidianas.

• No es un Fast Grower: el crecimiento del EPS es aproximadamente +6% por año en los últimos 5 años
• Tampoco es fácil etiquetarla como un Slow Grower: el crecimiento de ingresos a 5 años es ~+6.5% por año
• Características limitadas de Cyclicals: los ingresos tienden a componer gradualmente en lugar de oscilar con grandes picos y valles
• No es una historia de Turnarounds: el EPS anual de largo plazo es generalmente positivo
• No es un Asset Plays: el PBR no es bajo sino alto (alrededor de 11x en el último FY), y el cash ratio no es alto (alrededor de 0.29 en el último FY)

El matiz clave: incluso si la plantilla de largo plazo es tipo Stalwart, puede haber tramos en los que esa “estabilidad” se tambalee en el corto plazo. A continuación, miramos el run-rate actual.

4. Corto plazo (TTM y los últimos 8 trimestres): Los ingresos y la caja son sólidos, pero el EPS se ha deteriorado y la “plantilla” no está alineando

En el año más reciente (TTM), el panorama de PEP es mixto. Dado que esto importa directamente para las decisiones de inversión, vale la pena exponer los hechos con claridad.

Impulso de crecimiento TTM: En general está “desacelerando”

• Ingresos (TTM): ~97.17 mil millones de dólares, ~+5.71% interanual (en línea con la plantilla de largo plazo; estable a ligeramente mejor)
• FCF (TTM): ~8.91 mil millones de dólares, ~+43.8% interanual (la generación de caja se está acelerando)
• EPS (TTM): 4.8484, ~-28.6% interanual (los beneficios reportados son materialmente más débiles)

En relación con la plantilla de largo plazo de “acción estable de gran capitalización (con sesgo a Stalwart)”, el desajuste de corto plazo es que solo los beneficios (EPS) son significativamente débiles. La conclusión correcta no es “el negocio está roto”, sino más bien: los ingresos y la caja no se han agrietado, pero los beneficios reportados se ven pobres.

Divergencia entre beneficios y caja: El debate central al leer PEP

En el mismo periodo TTM, el crecimiento del EPS es -28.6% mientras que el crecimiento del FCF es +43.8%. En esta etapa, sin atribuirlo a una sola causa, los inversores deberían tratar esto como un conjunto de elementos de seguimiento—posibles distorsiones en costes, promociones, mix, elementos puntuales y efectos contables.

El margen operativo (FY) está mejorando: Tenga en cuenta las diferencias en cómo se lee TTM vs. FY

En base FY, el margen operativo mejoró de 13.13% en FY2022 a 15.40% en FY2023 a 15.56% en FY2024. Mientras tanto, en base TTM, el EPS cae con fuerza interanual. FY frente a TTM es en gran medida una cuestión de óptica del periodo; en lugar de llamarlo una contradicción, el enfoque correcto es separar “qué ocurrió en qué ventana”.

5. Solidez financiera (incluyendo el encuadre de riesgo de quiebra): El apalancamiento es algo alto, la cobertura de intereses es adecuada, el colchón de caja no es grueso

PEP a menudo se describe como “defensiva”, pero la postura del balance no es uniformemente conservadora. Aquí están los marcadores clave.

• Deuda/Patrimonio (último FY): ~2.49x (el apalancamiento está en el lado alto)
• Deuda Neta / EBITDA (último FY): ~2.14x (no es un nivel que señale claramente estrés de liquidez inminente, pero tampoco es extremadamente conservador)
• Cobertura de intereses (último FY): ~14.0x (un grado razonable de capacidad de servicio de deuda)
• Cash ratio (último FY): ~0.29 (difícil llamar “grueso” al colchón de caja)

Desde una lente de riesgo de quiebra, una cobertura de intereses alrededor de 14x hace difícil argumentar que la empresa esté “inmediatamente en riesgo”. Dicho esto, con apalancamiento elevado y un cash ratio bajo, es justo plantear que si un periodo de beneficios débiles se prolonga, el margen de seguridad puede estrecharse más rápido.

6. Dividendos y asignación de capital: La rentabilidad por dividendo puede parecer atractiva, pero el “margen basado en beneficios” de corto plazo es estrecho

¿Es el dividendo un tema importante para esta acción?

La rentabilidad por dividendo de PEP (TTM) es ~3.95% (basada en un precio de acción de $139.92), lo suficientemente alta como para que el dividendo sea una parte significativa de la decisión. La empresa ha pagado dividendos durante 36 años y los ha aumentado durante 24 años consecutivos—exactamente el tipo de historial que los inversores de ingresos tienden a priorizar.

Nivel de dividendo: Posicionamiento en “contexto de la empresa”, no “distancia respecto a la media histórica”

• Dividendo por acción (TTM): ~5.49 dólares
• Rentabilidad por dividendo (TTM): ~3.95% (más alta que la media de 5 años de ~3.32% y la media de 10 años de ~3.67%)

Una rentabilidad más alta puede reflejar tanto niveles del precio de la acción como volatilidad reciente de beneficios. El punto no es apoyarse en la rentabilidad como consuelo, sino descomponer la “seguridad” del dividendo y verificarla.

Crecimiento del dividendo: El ritmo de aumentos está cerca del crecimiento de EPS de largo plazo

• CAGR del dividendo por acción: ~+6.83% en los últimos 5 años, ~+7.94% en los últimos 10 años
• Crecimiento del dividendo en el último 1 año (TTM): ~+6.38% interanual

El crecimiento de EPS de largo plazo (~+6% por año en los últimos 5 años) y el crecimiento del dividendo (~+6.8% por año en 5 años) se han movido en una banda similar, consistente con una empresa madura con sesgo defensivo que compone su dividendo anualmente. Pero con el último TTM mostrando beneficios a la baja interanual, el corto plazo es un periodo en el que “aumentos de dividendo” y “caídas de beneficios” están ocurriendo al mismo tiempo—haciendo que el margen parezca estrecho.

Seguridad del dividendo: Pesado en base a beneficios, apenas cubierto en base a caja

• Payout ratio (base beneficios, TTM): ~113% (los dividendos exceden los beneficios)
• Referencia: media histórica (base beneficios): ~74% media de 5 años, ~72% media de 10 años
• Payout ratio (base FCF, TTM): ~84%
• Cobertura de dividendo por FCF (TTM): ~1.18x

Un payout ratio basado en beneficios de 113% puede ser un resultado de “óptica” cuando los beneficios caen en el último periodo TTM. En base FCF, la cobertura está por encima de 1x, por lo que sería inexacto decir que el dividendo “no está cubierto por caja”. Aun así, 1.18x no es un gran colchón, por lo que la atención se desplaza naturalmente hacia la recuperación y estabilización de beneficios (el denominador).

Fiabilidad del dividendo (historial)

• Años de dividendos: 36 años
• Años consecutivos de aumentos de dividendo: 24 años
• Reducción de dividendo más reciente (o recorte) observable: 2000

El compromiso de la empresa con la continuidad del dividendo es claro, pero los dividendos no están “garantizados a no disminuir nunca”. El seguimiento no debería detenerse en la partida de dividendos; requiere comprobaciones continuas junto con beneficios y caja—especialmente dada la distorsión del último TTM.

Posicionamiento relativo frente a pares (enmarcado sin sobreafirmación)

Los datos mostrados aquí son solo para PEP, pero en carácter se sitúa donde los inversores centrados en ingresos suelen buscar nombres defensivos de consumo de gran capitalización (rentabilidad TTM ~3.95%). Al mismo tiempo, con un payout ratio basado en beneficios alto en el último TTM, una pregunta abierta—en relación con empresas maduras similares—es si la carga de dividendo de corto plazo está en el lado más pesado, en gran medida porque los beneficios han caído.

¿A qué inversores les conviene? (lente de asignación de capital)

• Inversores de ingresos: La rentabilidad y el largo historial de crecimiento del dividendo son inputs significativos. Sin embargo, con el margen de beneficios de corto plazo pareciendo estrecho, es importante vigilar la cobertura por FCF y el apalancamiento al mismo tiempo.
• Inversores de retorno total: El dividendo importa, pero en el corto plazo “alta rentabilidad” no significa automáticamente “seguro”. Un mejor marco es si se mantiene alineado con la recuperación de beneficios y caja.

7. ¿Dónde está la valoración de hoy “dentro de su propio rango histórico”? (limitado a 6 métricas)

Aquí, en lugar de comparar con medias del mercado o pares, evaluamos si PEP está “en rango, por encima del rango o por debajo del rango” frente a la propia historia de PEP (sin declarar una conclusión de inversión).

P/E (TTM): Rompiendo por encima de los rangos de 5 y 10 años

• P/E (TTM): 28.86x
• Últimos 5 años: mediana 22.66x; frente a un rango típico de 21.03–25.99x, el nivel actual es una ruptura (alrededor del 10% superior de los últimos 5 años)
• Últimos 10 años: mediana 20.35x; frente a un rango típico de 13.31–22.84x, el nivel actual es una ruptura (alrededor del 5% superior de los últimos 10 años)

También tenga en cuenta: con el EPS TTM bajando interanualmente, el P/E puede subir no solo por el precio, sino porque el denominador (EPS) es más débil.

PEG: Negativo, lo que dificulta las comparaciones típicas de rango

• PEG (base crecimiento a 1 año): -1.01

Un PEG negativo es simplemente el resultado aritmético de un crecimiento reciente negativo del EPS (TTM interanual). En esta configuración, es difícil hacer una comparación limpia de “alto vs. bajo” frente a periodos históricos cuando la métrica se situaba en territorio positivo.

Rentabilidad de free cash flow (TTM): Rompiendo por encima del rango de 5 años, dentro de rango en 10 años

• Rentabilidad de FCF (TTM): 4.66%
• Últimos 5 años: mediana 3.59%; rompiendo por encima del rango típico de 3.12–3.90%
• Últimos 10 años: mediana 5.12%; dentro del rango típico de 3.53–7.61%

Así que, aunque el P/E parece elevado, la rentabilidad de FCF se ve más alta frente a los últimos 5 años, creando una división entre métricas. Una interpretación es que la caja se ha mantenido mejor que los beneficios, pero una visión firme requiere validar qué está impulsando la divergencia.

ROE (último FY): Cerca del límite superior en 5 años; lado superior dentro de rango en 10 años

• ROE (último FY): 53.09%

Se sitúa ligeramente por encima del rango de 5 años y dentro del rango de 10 años. Como se señaló, dado que el ROE es sensible al apalancamiento, debería leerse junto con la estructura financiera.

Margen de FCF (TTM): Rompiendo por encima del rango de 5 años, dentro de rango en 10 años

• Margen de FCF (TTM): 9.17%

Supera modestamente el extremo superior del rango típico de los últimos 5 años (8.85%) y permanece dentro del rango de 10 años. En los últimos dos años, la dirección sugiere una tendencia de recuperación a mejora.

Deuda Neta / EBITDA (último FY): Ligeramente por debajo del rango de 5 años (lado bajo), dentro de rango en 10 años

Deuda Neta / EBITDA es un indicador inverso: cuanto menor es el valor, más ligera es la carga de deuda neta con coste.

• Deuda Neta / EBITDA (último FY): 2.14x

Está ligeramente por debajo del límite inferior del rango típico de los últimos 5 años (2.18x) y dentro del rango de 10 años. En los últimos dos años, la tendencia es ampliamente plana a modestamente a la baja.

8. Tendencias de flujo de caja: La “calidad” del crecimiento depende de cómo interpretes la alineación entre beneficios y caja

El mayor debate de corto plazo para PEP es que el EPS es débil mientras que el FCF es fuerte. A largo plazo, la empresa tiende a mostrar crecimiento medio-bajo tanto en EPS como en FCF, pero en el corto plazo ambos se están moviendo en direcciones opuestas.

• Si la divergencia está impulsada por inversión, capital de trabajo o elementos contables puntuales, la resiliencia subyacente del negocio puede seguir estando en gran medida intacta.
• Si la divergencia es estructural y persiste—impulsada por promociones más intensas, deterioro del mix, negociaciones de precios o inflación de costes—podría eventualmente pesar sobre la capacidad de dividendos y la capacidad de reinversión.

En este punto, en lugar de forzar una conclusión, el encuadre correcto es que “qué explica la divergencia” es el debate clave de calidad que los inversores deberían seguir monitorizando.

9. Por qué PEP ha ganado (la historia de éxito): El núcleo es un “foso compuesto”, no solo la marca

El valor intrínseco de PEP es su capacidad de mantener fluyendo las categorías de consumo cotidiano de bebidas y snacks sin faltas de stock, a escala y con consistencia—habilitado por una enorme red de fabricación, logística y ventas. Especialmente en snacks, el trabajo sobre el terreno—suministro, reposición y propuestas en tienda—a menudo se convierte en la verdadera ventaja competitiva, y no es algo que la publicidad por sí sola pueda replicar fácilmente.

Lo que valoran los clientes (Top 3)

• Fortaleza de suministro que hace que los productos estén disponibles en cualquier momento: Menos faltas de stock y la confianza de que “siempre está en la estantería”.
• Tranquilidad de marca y amplitud de elección: Opciones dentro de la misma marca, incluidas variantes zero, variantes funcionales y packs de porciones.
• Adaptabilidad por canal: Cobertura desde el abastecimiento en casa hasta el consumo inmediato en foodservice y en eventos.

Con qué están insatisfechos los clientes (Top 3)

• Percepción de valor en declive: Esto a menudo aparece no solo como “demasiado caro”, sino como quejas sobre tamaño, contenido y relación calidad-precio—impulsando la prueba de marca blanca o sustitutos.
• Desajuste con percepciones de salud: La sal, el azúcar, los aditivos y preocupaciones similares pueden crear resistencia psicológica y convertirse en razones por las que familias y consumidores más jóvenes dudan en elegir.
• Más categorías donde el precio puede imponerse al sabor: A medida que los sustitutos mejoran, el cambio—al menos para la primera compra—se vuelve más fácil.

10. Qué está haciendo la empresa ahora: ¿Es consistente con la historia de éxito? (comprobando continuidad)

Más recientemente, el mensaje de PEP ha reconocido cada vez más que ya no es suficiente “vender porque la marca es fuerte”. Se está volviendo más difícil ganar la estantería a menos que el valor se rearticule claramente. Con señales de demanda más débil en Norteamérica—especialmente el desafío de hacer crecer los volúmenes—la empresa está apoyándose en palancas prácticas como precios, packs más pequeños, racionalización de surtido y reducción de costes.

Impulsores de crecimiento (tres pilares)

• Enfoque en ganadores y optimización de surtido: Reducir complejidad mediante reducciones de SKU, eliminar costes innecesarios y apoyarse en lo que funciona.
• Desplazamiento hacia ofertas “tipo salud” y “tipo funcional”: Renovar la “razón para elegir” a nivel de estantería, incluida la adquisición de poppi en soda funcional (prebióticos).
• Mejorar la sustancia de las redes de suministro y ventas: Reducir costes operativos y cuellos de botella mediante iniciativas como pruebas de cadenas de suministro integradas de alimentos y bebidas.

Pilares futuros (pequeños hoy, pero podrían importar)

• Bebidas funcionales: Áreas como poppi se alinean con preferencias más jóvenes y difusión en redes sociales, y pueden escalar más fácilmente una vez conectadas a una gran red de distribución.
• Uso de IA como infraestructura interna: Potencial para evolucionar hacia una empresa que genere beneficios de forma más consistente a lo largo del tiempo mediante mejor previsión, mantenimiento, ruteo y optimización de inventario.
• Rediseño de snacks: Expandir snacks con ingredientes más simples y funciones añadidas como proteína, con el objetivo de crear básicos que puedan comprarse con “menos culpa”.

Dadas las cifras actuales—ingresos al alza y FCF fuerte mientras el EPS es débil—la narrativa de “reconstruir la rentabilidad mediante mejoras en primera línea, eficiencia y optimización de surtido” aún puede encajar. La pregunta abierta es cuándo, y con qué claridad, aparece en los resultados reportados (especialmente beneficios).

11. Invisible Fragility: Cuanto más fuerte parece una empresa, más riesgos pueden golpear con retraso

Esto no es una afirmación de que PEP vaya a “romperse mañana”. Incluso para una empresa grande y resiliente, vale la pena exponer las líneas de falla menos obvias que pueden aparecer con retraso.

• Dependencia de grandes minoristas y su poder de negociación: Si aumentan las concesiones en torno a espacio en estantería, promociones y términos de precios, los márgenes pueden comprimirse más tarde incluso si los ingresos parecen estables. Los temas planteados vía litigios requieren verificación de hechos, pero el punto más amplio permanece: las relaciones de canal son estructuralmente importantes.
• Percepción de valor y presión de marca blanca: En un entorno de frugalidad, los snacks pueden verse más afectados; incluso si las promociones reactivan la demanda a corto plazo, con el tiempo pueden debilitar el hábito de comprar a precio de lista.
• Erosión de la diferenciación: Si las decisiones de compra dependen cada vez más del precio, percepciones de salud y aceptabilidad de ingredientes en lugar del sabor, el encaje de las fortalezas tradicionales puede cambiar.
• Complejidad de la cadena de suministro: La integración sugiere margen de mejora, pero también trae la dificultad del cambio—costes de transición y posible disrupción en primera línea.
• Efectos secundarios de la reestructuración organizativa: Movimientos como ventas integradas y un impulso más fuerte en foodservice pueden acelerar decisiones, pero también pueden aparecer como rotación, menor calidad en primera línea y una respuesta del cliente más áspera.
• Deterioro de la rentabilidad (divergencia continuada entre beneficios y caja): Si la divergencia persiste por razones estructurales, puede eventualmente presionar la capacidad de dividendos y la capacidad de inversión.
• Empeoramiento de la carga financiera: La capacidad de servicio de deuda es actualmente adecuada, pero con mayor apalancamiento y un colchón de caja delgado, beneficios débiles prolongados pueden reducir la flexibilidad.
• Cambios en la estructura de la industria: Si “snacks como pequeño capricho” se redefine por cambios en actitudes de salud y prioridades de presupuesto del hogar, las marcas pueden verse forzadas a una postura más defensiva.

12. Panorama competitivo: La batalla de PEP es menos sobre “sabor” y más sobre “sistemas de ejecución de estantería, logística y promoción”

PEP compite tanto en bebidas como en snacks, pero el hilo común es que la frecuencia de compra es alta mientras que la exposición a cambios de preferencias—percepciones de salud y percepción de valor—también es alta. El verdadero concurso no es solo especificaciones del producto; es la intersección de hábitos del consumidor, términos de estantería y promoción del minorista, y la capacidad de los fabricantes para ejecutar suministro y reposición.

Actores competitivos clave (rivales prácticos)

• The Coca-Cola Company (KO): El mayor competidor directo en bebidas. Los principales campos de batalla son la competencia por estantería y los canales de foodservice/institucionales, con lanzamientos continuos en hidratación deportiva/funcional.
• Keurig Dr Pepper (KDP): Un competidor en bebidas en Norteamérica. Hay movimientos ligados a cambios estructurales en café y refrescos, con potencial de que el posicionamiento competitivo se reconfigure.
• Mondelēz International (MDLZ): En snacks (confitería, galletas, etc.), a menudo compite en asignación de estantería, promociones y escalones de precio.
• Kellanova: Un competidor en snacks. Hay potencial de integración de cartera que podría afectar la capacidad financiera y promocional.
• The Hershey Company (HSY): Puede competir en ocasiones de compra por impulso (caja, tiendas de conveniencia, etc.).
• Marca blanca: Un “competidor sistémico”. Puede convertirse en el sustituto por defecto en un entorno de frugalidad.

Debates competitivos por segmento (ejemplos)

• Refrescos carbonatados: Liderazgo en sin azúcar/zero, espacio en estantería, adopción en foodservice/eventos/instituciones y recuerdo apoyado por inversión publicitaria.
• Hidratación deportiva/funcional: Mensaje de ingredientes y articulación clara de la razón de compra, victorias en estantería y la cadencia de lanzamientos de nuevos productos (incluidas acciones de competidores).
• Energía: Preferencias de consumidores jóvenes, rotación en estantería en canales de consumo inmediato e intensidad promocional. Del lado de PEP, está fortaleciendo su asociación con Celsius y reconfigurando la colocación de marca.
• Snacks tradicionales: Percepción de valor, percepciones de salud, presión de marca blanca y rotación en estantería en canales de consumo inmediato como tiendas de conveniencia.
• Soda funcional (prebióticos, etc.): Una narrativa de eficacia creíble, sabor y formación de hábito, y estabilidad de suministro una vez escalado a través de la distribución.

Costes de cambio: Bajos para consumidores; no del todo bajos para minoristas

• Consumidores: Probar otra marca es barato y fácil, por lo que el cambio parcial es común. Pero una vez que un producto se vuelve habitual, pueden desarrollarse costes psicológicos de cambio.
• Minoristas/instituciones: Cambiar planogramas, rutinas de reposición, contratos y diseño promocional conlleva fricción real, lo que crea inercia.

KPIs relacionados con la competencia que los inversores deberían monitorizar (puntos de observación)

• Si el volumen de snacks en Norteamérica se está recuperando (¿se mantiene el ingreso vía subidas de precio, o también está volviendo el volumen?)
• Cambios en el espacio en estantería de marca blanca y exposición promocional
• Penetración de variantes sin azúcar/zero (¿se están convirtiendo en básicos de estantería?)
• Ritmo de lanzamientos de nuevos productos y victorias en estantería en hidratación deportiva/funcional
• Si la optimización de SKU en energía está funcionando (asignación de roles entre marcas asociadas)
• Si la ejecución en estantería se está deteriorando, como tasas de falta de stock, plazos de entrega y días de inventario
• Señales de empeoramiento de términos en canales retail y foodservice (mayor carga promocional, términos de estantería menos favorables, concentración creciente)

13. Sustancia y durabilidad del Moat (ventaja competitiva): Un compuesto de “sistemas operativos”, no solo la marca

El moat de PEP no puede explicarse solo por “marcas fuertes”. El núcleo es un foso compuesto—una mezcla de carteras de marcas con fabricación, logística, propuestas de ventas, promociones y ejecución en estantería.

• Barreras de entrada: Es difícil replicar un sistema de ejecución que pueda asegurar de forma consistente espacio en estantería a escala nacional, evitar faltas de stock, sostener inversión promocional y rotar SKUs.
• Factores que mejoran la durabilidad: Evitar faltas de stock, mantener rotación en estantería, venta conjunta de bebidas × snacks y adaptación rápida a cambios de categoría (zero azúcar, funcional, ingredientes).
• Factores que perjudican la durabilidad: Una ruptura en la percepción de valor que incrementa la prueba inicial de marca blanca o escalones de menor precio, reducción de la frecuencia de compra por cambios en percepciones de salud, y competidores concentrando inversión en categorías específicas para bloquear partes de la estantería.

14. Posicionamiento estructural en la era de la IA: PEP es menos “el lado que es reemplazado” y más “el lado que se fortalece a través de operaciones”

PEP no vende IA; es un aplicador que usa IA para fortalecer operaciones en fábricas, logística, estanterías, promociones y ventas. Debido a que el negocio es profundamente del mundo físico, es menos probable que la IA generativa “borre” el negocio, mientras que la IA es naturalmente adecuada para la optimización operativa.

• Red como economías de escala: No efectos de red estilo software, sino un modelo donde la eficiencia mejora a medida que escalan las operaciones de estantería, logística, promoción y propuestas. La IA puede aumentar ese rendimiento.
• Ventaja de datos: Los datos sobre compras, inventario, promociones y entrega son fáciles de acumular. Pero es difícil hacerlos monopolísticos; la diferenciación proviene de si los datos se conectan con decisiones en primera línea.
• Grado de integración (dirección de iniciativas): Expandir el uso de cloud e IA generativa en toda la empresa, con señales de integración del negocio incluyendo despliegue de agentes de IA en ventas, respuesta al cliente y ejecución en tienda.
• Criticidad de misión: Reducir faltas de stock, ajustar inventario, mantener fábricas y logística funcionando y no fallar en inversión promocional—áreas donde la IA puede conectarse directamente al núcleo operativo.
• Impacto en barreras de entrada: Debido a que la IA es una tecnología de propósito general, la adopción por sí sola no garantiza ventaja; la brecha se amplía para empresas que pueden integrarla en el campo y mejorar continuamente mediante ejecución.
• Riesgo de sustitución por IA (una forma diferente): Automatizar trabajo rutinario puede elevar riesgos en torno a empleo, diseño organizativo y reasignación (costes de reestructuración). Esto se vincula directamente al debate de cambio organizativo.
• Posición de capa: El centro de gravedad no está en la capa de proveedor de infraestructura, sino en la capa media de aplicación al negocio que vincula datos operativos con ejecución en primera línea.

Conclusión: PEP está posicionada para aumentar la durabilidad mejorando la eficiencia operativa en un mundo habilitado por IA. Pero los factores decisivos no son “si adoptaron IA”, sino si se integra en el campo, si la integración interrumpe la ejecución en primera línea y si las ganancias de eficiencia pueden compensar el desafío de percepción de valor.

15. Liderazgo y cultura corporativa: Integración, implementación en primera línea y mejoras compuestas son el eje

La figura clave para entender la gestión de PEP es el CEO Ramon Laguarta. Basado en comunicaciones externas, la dirección parece ser: preservar y fortalecer la ejecución en suministro, estanterías, promociones y venta como una empresa operativa de bebidas × snacks, mientras se integra IA e integración de datos en flujos de trabajo de primera línea para reconstruir el crecimiento.

Encuadre de perfil (visión / tendencias de decisión / valores / prioridades)

• Visión: Rehacer fortalezas existentes (estanterías, logística, promociones) en un sistema que funcione con menos desperdicio mediante IA y datos, y en Norteamérica avanzar hacia un modelo integrado de salida al mercado.
• Tendencias de decisión (hábitos): Pragmático—centrado en fortalecer una gran operación mediante mejoras acumuladas en lugar de apostar por un “reinicio” llamativo de nuevo negocio. Persigue velocidad mediante cambio organizativo.
• Valores: Enfatiza lo que funciona sobre el terreno para los clientes (retail y foodservice). Trata la tecnología como una herramienta, no como el objetivo.
• Prioridades: Concentrarse en jugadas ganadoras en lugar de proliferar productos, integrar operaciones de bebidas × snacks y adoptar IA de formas que conecten directamente con el trabajo en primera línea.

Cómo se manifiesta en la cultura: Una empresa de marca y, simultáneamente, una empresa de operaciones en primera línea

La cultura de PEP se manifiesta no solo en publicidad y planificación de producto, sino en la mecánica diaria de suministro, estanterías, promociones y ventas. La integración y la reestructuración pueden crear velocidad y cohesión, pero también tienden a traer costes de transición; un elemento clave a vigilar es si la calidad en primera línea—faltas de stock, reposición, respuesta al cliente—se deteriora.

Patrones generalizados en reseñas de empleados (sin afirmación)

• A menudo positivo: Gran escala con sistemas establecidos, formación y trayectorias de carrera; la experiencia operativa en primera línea puede traducirse en habilidades comercializables.
• A menudo negativo: Muchas funciones, regiones y canales pueden hacer que la coordinación sea pesada. Durante fases de transformación (racionalización de SKU, integración, adopción de IA), prioridades cambiantes pueden aparecer como carga adicional de trabajo en primera línea.

Ajuste con inversores de largo plazo (lente de cultura y gobernanza)

• Puntos que tienden a encajar bien: En categorías de consumo cotidiano, una cultura basada en ejecución en primera línea y mejora continua puede respaldar la resiliencia de ingresos. El historial de continuidad del dividendo es largo.
• Puntos a vigilar cuidadosamente: Informes indican acuerdos y colaboración con activistas durante 2025–2026, lo que podría aumentar la presión externa para reconstruir crecimiento y rentabilidad. Como empresa grande, también pueden ocurrir entradas/salidas de talento (p. ej., ejecutivos moviéndose a roles de CFO en otras firmas).

16. Comprender mediante un árbol de KPI: ¿Qué deberías vigilar para juzgar si “la historia sigue intacta”?

Resultados finales

• Composición de beneficios (incluido EPS)
• Poder de generación de free cash flow
• Eficiencia de capital (ROE, etc.)
• Sostenibilidad del dividendo (viabilidad de continuidad y aumentos)

KPIs intermedios (Value Drivers)

• Escala y crecimiento de ingresos
• Volumen × precio/mix (incluso si los ingresos crecen, el significado cambia dependiendo de “volumen vs. subidas de precio”)
• Márgenes (nivel operativo)
• Calidad de conversión a caja (divergencia entre beneficios y caja)
• Eficiencia de capital de trabajo, inventario y entrega (bajas faltas de stock / baja estagnación)
• Carga de capex
• Apalancamiento financiero y capacidad de servicio de deuda
• Carga del dividendo (base beneficios / base caja)

Restricciones e hipótesis de cuellos de botella (Puntos de seguimiento)

• Percepción de valor en declive → presión promocional → compresión de márgenes
• Desajuste con percepciones de salud → fricción de demanda
• Marca blanca → salida sustituta
• Poder de negociación de grandes minoristas → restricciones en estantería, promociones y términos de precios
• Complejidad de la cadena de suministro → aumentos de costes y costes de transición
• Reestructuración/integración → disrupción en primera línea y deriva de prioridades
• Alto apalancamiento → erosión más rápida de la flexibilidad
• Divergencia persistente entre beneficios y caja → óptica inestable para capacidad de dividendo y de inversión

A través de este árbol de KPI, la mayor tarea de corto plazo es descomponer por qué “el EPS es débil aunque los ingresos no se han deteriorado.” En particular, el volumen de snacks en Norteamérica, la intensidad promocional requerida, el mix, los costes y la ejecución en estantería (faltas de stock e inventario) son puntos de control críticos al estilo Lynch para determinar si la historia permanece intacta.

17. Two-minute Drill (el esqueleto de la tesis de inversión en 2 minutos)

PepsiCo es una empresa operativa masiva que mantiene girando las categorías de compra diaria de bebidas y snacks—no solo a través de marcas, sino a través de un sistema de ejecución de estantería/logística/promoción (un foso compuesto).

La plantilla de largo plazo tiene sesgo a Stalwart, con ingresos, EPS y FCF creciendo en un rango medio-bajo. Sin embargo, en el último TTM, el EPS cae interanualmente (-28.6%), y la brecha frente a ingresos (+5.71%) y FCF (+43.8%) es amplia. Esto no debería reducirse a “el negocio está roto”, sino tratarse como una situación donde la óptica de beneficios es débil mientras la caja no se ha deteriorado—requiriendo un desglose a nivel de impulsores y seguimiento (promociones, costes, mix, poder de negociación, elementos puntuales).

Financieramente, el apalancamiento es algo alto (Deuda/Patrimonio ~2.49x) y el colchón de caja no es grueso, por lo que si los beneficios débiles persisten, la flexibilidad puede estrecharse. Por otro lado, la cobertura de intereses es ~14x, lo que sugiere cierta resiliencia de servicio de deuda a corto plazo. El dividendo es una parte significativa de la historia con una rentabilidad de ~3.95%, pero el payout ratio basado en beneficios del último TTM es ~113%, lo que se ve pesado. Dado que está cubierto en base FCF (cobertura ~1.18x), la clave es el seguimiento continuo de la estabilidad del denominador (beneficios y caja).

En la era de la IA, es menos probable que PEP sea desplazada y más probable que se beneficie de la optimización operativa—faltas de stock, inventario, promociones, ruteo y mantenimiento. Pero debido a que la IA es una tecnología de propósito general, los resultados dependerán de si puede integrarse en el campo y de si la integración/reestructuración crea fricción.