Starbucks (SBUX) es una empresa que vende “hábitos”, no “café”: una fase en la que la repetibilidad operativa lo determinará todo.

* Este informe se basa en datos a fecha de 2026-01-07.

Modelo de negocio: ¿qué tipo de empresa es esta (explicado para estudiantes de secundaria)?

Starbucks es una “cadena de cafeterías”, pero lo que realmente vende no son granos de café: vende una “experiencia empaquetada” que los clientes eligen una y otra vez en la vida cotidiana. El modelo está construido para componer los “recuentos de visitas” combinando cuatro elementos: (1) bebidas y comida, (2) recogida rápida y conveniente (incluido el pedido móvil), (3) un espacio cómodo (un tercer lugar) y (4) un programa de membresía que convierte “la taza de siempre” en un hábito.

Dicho de otro modo, Starbucks no es una “máquina expendedora de café”. Está más cerca de “una parada de conveniencia que quieres hacer cada día + un lugar para tomarte un descanso”, con el café en el centro. Cuando el sabor, la conveniencia y la comodidad se alinean, la gente entra incluso “sin un propósito específico”, y esa repetición es lo que impulsa los ingresos y el beneficio.

A quién sirve (clientes)

• El cliente principal es el consumidor cotidiano (uso rutinario como ir al trabajo, entre recados, quedar con alguien o para llevar).
• En menor escala, también trabaja con socios inmobiliarios (p. ej., estaciones e instalaciones comerciales) y mantiene asociaciones vinculadas a instalaciones y clientes corporativos.

Cómo gana dinero (pilares principales de ingresos)

• El pilar más grande son las ventas de comida y bebidas en tienda: vender bebidas y comida por transacción, amplificado por la frecuencia de visitas repetidas.
• Lo digital (app/membresía) es menos un “negocio separado” que un motor que fortalece las ventas en tienda: reduce la fricción al permitir la recogida sin esperar y crea razones adicionales para visitar. La dirección ha indicado planes hasta 2026 para renovar la app, fortalecer el pedido móvil y actualizar el programa de membresía.
• Optimización de formatos de tienda: adaptar el “cómo vender” a la ubicación y a la mezcla de clientes (drive-thru, enfoque en para llevar, etc.) para elevar las ventas de la base de tiendas existente mediante velocidad y eficiencia.

Iniciativas de cara al futuro (temas menores que aún importan competitivamente)

La “fortaleza futura” de Starbucks se trata menos de lanzar nuevos negocios llamativos y más de “hacer que la primera línea funcione más rápido, con mayor precisión y de forma más consistente”.

• Operaciones de tienda habilitadas por IA: desplegar un asistente de IA generativa para el personal (Green Dot Assist) para ayudar con verificaciones de recetas y resolución de problemas de equipos, de modo que incluso las nuevas contrataciones puedan evitar confusiones—reduciendo tiempos de espera y errores.
• Pronóstico de demanda y programación laboral más avanzados: cuanto mejor prediga picos y superventas, más podrá reducir el desperdicio de alimentos, dotar de personal adecuadamente, estabilizar el servicio y mejorar la rentabilidad.
• Rediseñar la app y la membresía: reconstruir “razones para visitar”, componer la formación de hábitos, mejorar la precisión de recomendaciones e incrementar la conveniencia para reforzar la base de tiendas.

Qué está cambiando “ahora” en la estructura del negocio: de la expansión a la “reconstrucción”

Más recientemente (desarrollos clave desde agosto de 2025), la compañía ha estado hablando de una reconstrucción centrada en la ejecución a nivel de tienda, incluyendo acelerar la poda de tiendas no rentables y operar una sede central más ligera, particularmente en Norteamérica. Al mismo tiempo, restaurar un “clásico ambiente de cafetería” (un retorno al tercer lugar) se ha convertido en un tema central de “Back to Starbucks”, incluyendo mejoras en la comodidad en tienda y rediseño del espacio.

Para dar sentido a los números a partir de aquí, es más útil pensar en Starbucks no como “una empresa que expande ingresos rápidamente”, sino como “una empresa que restaura la calidad operativa y reconstruye hábitos (frecuencia de visita)”.

Fundamentales a largo plazo: el “patrón” de la empresa (su perfil de crecimiento)

Tendencias a largo plazo en ingresos, EPS y FCF (cómo difieren las vistas de 5 años y 10 años)

• CAGR de ingresos: +9.6% en los últimos 5 años y +6.9% en los últimos 10 años, lo que apunta a una clara capacidad de componer escala.
• CAGR de EPS: +15.6% en los últimos 5 años, pero -1.1% en los últimos 10 años—lo que sugiere que la trayectoria a largo plazo no ha sido lineal (con shocks y cambios estructurales en el camino).
• CAGR de FCF: +84.5% en los últimos 5 años, mientras que aproximadamente plano en los últimos 10 años. La ventana de 5 años por sí sola no prueba un “perfil de FCF de alto crecimiento”, ya que los números pueden reflejar cambios escalonados durante el período.

Cómo leer la rentabilidad (márgenes) y el ROE

• Margen operativo (último FY): 9.6%. Los márgenes estuvieron alrededor de ~15% en 2014–2019; tras una caída pronunciada en 2020 se recuperaron, pero el último FY permanece por debajo de los picos previos.
• Margen de FCF (último FY): 6.6% (coherente con métricas de evaluación posteriores que muestran resultados anuales recientes en el lado más débil frente al rango de los últimos 5 años).
• ROE (último FY): -22.9%. Con múltiples años de patrimonio negativo, el ROE puede ser estructuralmente difícil de interpretar en ciertos períodos; debe verse junto con beneficio, flujo de caja y apalancamiento.

Qué ha impulsado el crecimiento del EPS (fuentes de crecimiento)

En los últimos 5 años, los ingresos crecieron aproximadamente ~10% por año, mientras que las acciones en circulación cayeron de ~1.233 mil millones en 2019 a ~1.140 mil millones en 2025—lo que implica una mezcla de composición de ingresos + reducción del número de acciones (sugiriendo contribuciones de recompras, etc.).

¿Qué tipo es SBUX en términos de Peter Lynch? (6 categorías)

En resumen, es más prudente ver SBUX como un híbrido (más cercano a un Stalwart, pero con factores de volatilidad) en lugar de forzarlo en un solo cajón. Los ingresos parecen un crecimiento constante, pero el EPS está plano a ligeramente a la baja en 10 años y se ha debilitado con fuerza en el último TTM, lo que dificulta llamarlo un “típico grower estable de alta calidad” en la configuración actual.

• Razonamiento para inclinarse por Stalwart: el CAGR de ingresos (5 años +9.6%, 10 años +6.9%) muestra que el negocio ha compuesto escala.
• Razonamiento para factores de volatilidad: el CAGR de EPS es -1.1% en 10 años y no ha sido lineal, y ha caído con fuerza en el corto plazo (TTM).
• Con ROE en -22.9%, los resultados pueden estar fuertemente distorsionados por patrimonio negativo, haciendo que las métricas de rentabilidad se vean diferentes que en casos más típicos.

Para contexto adicional, es difícil etiquetarlo como un “típico Cyclical” con oscilaciones regulares de ingresos, pero ha habido períodos de grandes caídas en beneficio y FCF, lo que apunta a vulnerabilidad a shocks externos. También es demasiado pronto para llamarlo un Turnaround sin evidencia de recuperación a corto plazo; no encaja en un encuadre de Asset Play dado el valor contable por acción negativo; y es difícil clasificarlo como un Slow Grower dado ~10% de CAGR de ingresos.

Desempeño a corto plazo (TTM / últimos 8 trimestres): ¿se mantiene el “patrón” de largo plazo?

Esta sección tiende a mapearse directamente a decisiones de inversión. A largo plazo, el patrón ha sido “los ingresos se componen, pero los beneficios fluctúan”, y esa “fluctuación” ha sido especialmente pronunciada durante el último año.

Último TTM: los ingresos son resilientes, pero EPS y FCF son débiles

• Ingresos (TTM): +2.8% YoY
• EPS (TTM): -50.8% YoY
• FCF (TTM): -26.4% YoY

Esta mezcla apunta a un período en el que “los ingresos se mantienen/ligeramente al alza, pero el beneficio y el flujo de caja son débiles”. Eso no encaja bien con un perfil tipo Stalwart de “crecimiento estable del beneficio”, lo que eleva la importancia—al menos a corto plazo—del encuadre de largo plazo como un “híbrido (vigilar los factores de volatilidad)”.

Tendencia de los últimos 2 años (~8 trimestres): la desaceleración es más clara

• Ingresos: CAGR a 2 años +0.68% (un aumento débil / más cercano a plano)
• EPS: CAGR a 2 años -34.3% (en descenso)
• FCF: CAGR a 2 años -25.4% (en descenso)

La característica destacada es que tanto el EPS como el FCF son débiles aunque los ingresos no se hayan deteriorado de forma significativa. No se afirma que esto sea “temporal”, pero en esta ventana de observación es difícil descartarlo como meramente un problema de “presentación contable”.

Salud financiera (cómo ver el riesgo de quiebra)

Starbucks no muestra señales de una presión inmediata de liquidez, pero el apalancamiento está elevado frente a rangos históricos, y cuando el beneficio y el FCF son débiles, las obligaciones fijas tienden a volverse más visibles.

• Net Debt / EBITDA (último FY): 3.67x (por encima del límite superior del rango típico de 5 años/10 años de 3.38x). Este es un indicador inverso donde más bajo es mejor; históricamente, el nivel actual se sitúa en el lado de mayor apalancamiento.
• Cobertura de intereses (último FY): 6.81x. No es un nivel que señale claramente “dificultad inmediata para pagar intereses”, pero tampoco algo que describirías como con un gran colchón.
• Cash ratio (último FY): 0.340 (no es un balance con una caja inusualmente profunda, por lo que períodos de beneficio/FCF débiles pueden hacer que la flexibilidad sea más difícil de ver).
• Capex / operating CF: 0.33 (el capex no es extremadamente pesado, pero el ratio puede moverse rápidamente si el flujo de caja operativo se debilita).

Más que llamar a esto riesgo de quiebra, es más preciso enmarcarlo como un período en el que el monitoreo financiero se vuelve más importante, dada la configuración de “desaceleración ocurriendo con apalancamiento en un nivel más alto.”

Retornos al accionista (dividendos): evaluar tanto el atractivo como la carga

Nivel base del dividendo e historial

• Rentabilidad por dividendo (TTM): 2.892% (basada en un precio de acción de $86.56). Por encima del promedio de 5 años de 2.346% y del promedio de 10 años de 1.977%, por lo que la rentabilidad está relativamente elevada.
• Dividendo por acción (TTM): $2.429.
• Años consecutivos de dividendos / años consecutivos de aumentos de dividendos: 16 años en ambos. Dentro del rango observable, no hay registro de un recorte o suspensión del dividendo.

Crecimiento del dividendo (crecimiento del DPS)

• CAGR del DPS: +8.36% en los últimos 5 años, +14.76% en los últimos 10 años.
• Tasa de aumento del dividendo del último año (TTM): +6.87% (más modesta que el CAGR de 10 años, lo que implica que el ritmo reciente de aumentos es más lento que el promedio de largo plazo).

Sostenibilidad del dividendo (cuál es el debate hoy)

En el último TTM, con el beneficio y el FCF a la baja, la carga del dividendo se está mostrando claramente en los números.

• Payout ratio (basado en ganancias, TTM): 149.3% (por encima del promedio de 5 años de 79.3% y del promedio de 10 años de 78.3%). El ratio está impulsado menos por un aumento de dividendos y más por la fuerte caída del EPS TTM (-50.8%).
• Payout ratio (basado en FCF, TTM): 113.5%.
• Cobertura del dividendo por FCF (TTM): 0.88x (por debajo de 1x, indicando un colchón limitado también sobre base de flujo de caja).
• Relación con el apalancamiento: con Net Debt / EBITDA en 3.67x y cobertura de intereses en 6.81x, las obligaciones fijas de retorno al accionista pueden destacar más en una desaceleración.

Dado lo anterior, el encuadre correcto hoy es “una fase en la que la sostenibilidad del dividendo merece atención” (no un pronóstico de cambios en el dividendo, sino una descripción de la carga actual).

Precaución sobre comparaciones con pares (qué se puede/no se puede hacer)

Debido a que el conjunto de datos fuente no incluye suficientes datos de dividendos de pares, no podemos realizar una comparación cuantitativa frente a promedios externos (superior/medio/inferior). En su lugar, basándonos en los valores observados, SBUX puede describirse como con “una rentabilidad decente, pero que requiere cautela sobre la cobertura de ganancias/FCF a corto plazo”.

Ajuste para el inversor

• Inversores de ingresos: una rentabilidad de 2.892% y 16 años seguidos de aumentos de dividendos pueden ser atractivos, pero el TTM muestra una carga de dividendo pesada; para inversores que priorizan la estabilidad del dividendo por encima de todo, este es un período que requiere un monitoreo cercano.
• Orientados a retorno total: los dividendos importan, pero la debilidad de beneficio/FCF a corto plazo hace que los payout ratios se vean tensos. Para este nombre, la recuperación del negocio (un rebote en beneficio y FCF) probablemente se traduzca directamente en cómo se evalúa el dividendo.

Dónde está la valoración hoy: 6 métricas frente a su propia historia

Aquí no comparamos con otras empresas; simplemente situamos la valoración de hoy dentro de la distribución de SBUX en los últimos 5 años (principal) y los últimos 10 años (secundario). Para los últimos 2 años, añadimos solo contexto direccional como “al alza/plano/a la baja”.

PEG (valoración relativa al crecimiento)

• PEG (basado en crecimiento de 1 año): -1.05x. Debido a que el crecimiento del EPS TTM es negativo (-50.8%), el PEG es mecánicamente negativo también.
• En esta situación, es difícil juzgar “dónde dentro del rango” se sitúa usando la misma vara de medir que el rango normal histórico (territorio positivo), porque la comparación se rompe.
• En los últimos 2 años, el crecimiento del EPS ha estado disminuyendo (CAGR a 2 años -34.3%), que es la dirección que hace más probable que el PEG se vuelva negativo.

P/E (valoración relativa a ganancias)

• P/E (TTM): 53.20x (basado en un precio de acción de $86.56).
• Ligeramente por encima del límite superior del rango típico de 5 años/10 años (52.66x), situándolo históricamente en el lado caro (alrededor del 20% superior en los últimos 5 años).
• En los últimos 2 años, con el EPS en tendencia a la baja, el denominador de ganancias en contracción probablemente hizo que el P/E “pareciera” más alto—una guía direccional adicional.

Rentabilidad de flujo de caja libre (FCF Yield)

• FCF yield (TTM): 2.48%.
• Dentro del rango tanto para los últimos 5 como 10 años, pero por debajo de la mediana de 5 años (2.82%) y de la mediana de 10 años (3.51%), situándolo históricamente en el lado donde la rentabilidad es más difícil de obtener (alrededor del 35% inferior en los últimos 5 años).

ROE (eficiencia de capital)

• ROE (último FY): -22.93%.
• Dentro de la distribución de los últimos 5 años, se sitúa por encima del rango típico en el sentido de que la magnitud negativa es menor, pero debido a que puede estar influido por patrimonio negativo, se trata aquí como “posición dentro de la distribución”.
• En una vista de 10 años, está dentro del rango y no puede describirse como claramente excepcional.

Margen de flujo de caja libre (calidad de generación de caja)

• Margen de FCF (TTM): 6.57%.
• Por debajo del límite inferior del rango típico de 5 años/10 años (7.66%), situándolo históricamente en el lado más débil (alrededor del 20% inferior en los últimos 5 años).
• En los últimos 2 años, el FCF ha estado disminuyendo (CAGR a 2 años -25.4%), lo que implica que la dirección del margen de FCF es deterioro más que mejora.

Net Debt / EBITDA (apalancamiento financiero: indicador inverso)

• Net Debt / EBITDA (último FY): 3.67x.
• Este es un indicador inverso donde más bajo implica mayor flexibilidad de caja (y más negativo implica caja neta), pero el nivel actual está por encima del límite superior del rango típico de 5 años/10 años (3.38x), situándolo históricamente en el lado más alto.
• Para los últimos 2 años, dentro del alcance de este conjunto de datos no hay información suficiente para hacer una llamada direccional definitiva, por lo que limitamos la discusión al posicionamiento.

Donde el mismo tema se ve diferente entre FY (anual) y TTM (últimos 12 meses) (p. ej., ROE es basado en FY, mientras que P/E y margen de FCF están centrados en TTM), lo más seguro es tratarlo como una diferencia de apariencia impulsada por diferentes ventanas de tiempo, en lugar de una verdadera contradicción.

Tendencias de flujo de caja: ¿son consistentes EPS y FCF?

En el último TTM, el EPS cayó con fuerza (-50.8% YoY) y el FCF también disminuyó en la misma dirección (-26.4%). Este no es un caso en el que solo las ganancias contables estén a la baja mientras la caja se mantiene fuerte; en cambio, la generación de caja también se ha debilitado, lo que hace difícil—al menos en esta ventana—argumentar que “solo el beneficio reportado se ve mal”.

Al mismo tiempo, Capex / operating CF es 0.33, lo que no es un nivel inusualmente pesado, por lo que tampoco deberíamos atribuir la debilidad del FCF simplemente a una mayor carga de inversión. Si la desaceleración está impulsada por inversión o refleja fricción del negocio—operaciones y dinámicas competitivas—debe evaluarse junto con KPIs operativos posteriores (tiempos de espera, faltantes de stock, frecuencia de miembros y el impacto de la simplificación del menú).

Por qué Starbucks ha ganado (el núcleo de la historia de éxito)

El valor intrínseco de Starbucks es su capacidad de empaquetar “una experiencia que la gente elige repetidamente en la vida diaria”, con el café en el centro. Incluso si el producto en sí es fácil de sustituir, la combinación de una red nacional de tiendas, recogida conveniente (app/móvil) y la experiencia de tercer lugar puede hacer que la sustitución sea significativamente más difícil.

• Esencialidad: el café no es una necesidad, pero una vez que se integra en rutinas como el trayecto al trabajo y los descansos, se convierte en un poderoso negocio de hábitos.
• Dificultad de sustitución: el sabor por sí solo es fácil de reemplazar, pero la combinación de red de tiendas × digital × espacio crea “la elección por defecto”.
• Barreras de entrada: abrir tiendas es factible, pero replicar una calidad comparable, rendimiento, capacidad digital y marca a escala a lo largo de una amplia huella es difícil.

Dicho esto, este valor tiene una vulnerabilidad incorporada: depende de la “experiencia en tienda” y la “calidad operativa”, y cuando estas fallan, la fortaleza de la marca se vuelve más difícil de convertir en poder de ganancias.

¿Es la estrategia actual consistente con la historia de éxito (continuidad de la historia)?

El cambio narrativo reciente es que el centro de gravedad de la compañía se ha movido de la expansión a “reconstruir la experiencia”. Podar tiendas no rentables, adelgazar la sede, remodelaciones de tiendas, revisiones operativas y simplificación del menú (una política para reducir significativamente el menú en EE. UU. para el final del FY2025) se vinculan directamente con la reproducibilidad—“entregar la misma experiencia rápidamente, incluso en horas punta”.

Además, como respuesta a un énfasis excesivo en la “conveniencia”, Starbucks está re-enfatizando el tercer lugar (valor espacial), haciendo del rediseño de la experiencia en tienda un tema central. Eso es consistente con proteger la fórmula ganadora original—“experiencia × conveniencia × formación de hábitos”—reforzando la calidad operativa.

En el extranjero, especialmente en China, frente a un trasfondo competitivo más duro, la compañía se está moviendo hacia cambios en la propia estructura operativa (cambios de estructura JV/equity). Eso se trata menos de “continuidad” y más de un claro punto de inflexión definido por “adaptación”.

Valor percibido por el cliente e insatisfacción: evaluar la “fricción” en un negocio de hábitos

Qué valoran los clientes (Top 3)

• Experiencia consistente (reaseguro): los clientes pueden esperar un nivel base de calidad y ejecución en cualquier lugar, e incluso los productos nuevos tienen menos probabilidad de decepcionar.
• Conveniencia (ahorro de tiempo): recogida rápida, la capacidad de comprar sin esperar y fácil integración en rutinas diarias.
• Valor espacial (un lugar para relajarse): fácil de entrar incluso solo, con la capacidad de sentarse y hacer algo de trabajo. Recientemente, la compañía ha estado señalando un impulso para restaurar este valor.

Con qué están insatisfechos los clientes (Top 3)

• Estrés por los tiempos de espera y la experiencia de recogida: tiempos impredecibles durante períodos ocupados, flujo poco claro y cuellos de botella en horas punta. Cuanto más se posiciona la “conveniencia” como la promesa, mayor es la decepción cuando se rompe.
• Valor percibido vacilante por el precio: cuando la experiencia, la calidad y la velocidad se deterioran, la justificación para pagar una prima puede debilitarse.
• Percepción de injusticia/complejidad del programa de membresía: a medida que se acumulan cambios de reglas, aumenta el esfuerzo requerido para entender el programa, y lo que debería ser un motor de hábitos puede convertirse en fricción.

Invisible Fragility: cómo algo que parece fuerte puede romperse

No estamos argumentando “peligro inminente” aquí—esta sección simplemente expone debilidades estructurales que pueden importar silenciosamente con el tiempo.

• Alta dependencia de la experiencia en tienda: si persisten los tiempos de espera, la variabilidad de calidad y el servicio inconsistente, se vuelve más fácil que los clientes se salgan de los “hábitos diarios”.
• La competencia se desplaza no solo a “precio” sino también a “frecuencia y conveniencia”: cuando la velocidad y la facilidad se vuelven requisitos básicos, las preferencias pueden cambiar rápidamente una vez que se estrechan las brechas de calidad operativa. En China, la presión de precios supuestamente se ha vuelto más visible, con situaciones que requieren ajustes de precios.
• El desgaste organizacional/de primera línea puede trasladarse a la calidad del servicio: cambios constantes de reglas y operativos pueden crear confusión en la primera línea y ampliar la variabilidad en el servicio.
• Las cargas fijas destacan cuando el beneficio y la caja son menos resilientes: con beneficio y FCF ambos débiles en TTM, la carga del dividendo puede verse pesada. Las métricas de apalancamiento también están elevadas frente a rangos históricos.
• Riesgo de ejecución en el cambio estructural: podar tiendas en Norteamérica y adelgazar la sede son pasos racionales, pero si se ejecutan mal pueden aumentar la carga de la primera línea e introducir volatilidad de calidad. Los cambios en la estructura de equity/operativa de China también podrían crear nuevos desafíos en torno a gobernanza, consistencia de marca y estandarización.

Panorama competitivo: los rivales no son solo “cafés”

SBUX no compite en un concurso puro de sabor—compite en una propuesta empaquetada de experiencia × operaciones × digital × ubicación. Dependiendo del caso de uso, los competidores se extienden a QSR, tiendas de conveniencia y consumo en el hogar.

Competidores clave (por caso de uso)

• Dunkin’: apunta a la demanda matutina con velocidad, simplicidad y precios más cotidianos.
• McDonald’s (McCafé): compite en el comportamiento de “compra adicional” y conveniencia.
• Dutch Bros: enfocado en drive-thru y orientado al rendimiento. Hacia 2026, está avanzando un despliegue nacional de comida caliente (desayuno), aumentando el solapamiento mediante un posicionamiento de ventanilla única matutina.
• Tim Hortons: rutinas diarias, desayuno y percepción de valor (con diferencias regionales).
• Costa Coffee: principalmente en Europa, compitiendo por ocasiones de café cotidianas.
• Luckin / Cotti (China, etc.): remodela las condiciones competitivas mediante precios bajos, alta frecuencia y promociones. También se han reportado movimientos de Luckin para exportar el modelo de China al extranjero.

Por qué puede ganar / cómo podría perder (vista estructural)

• Por qué puede ganar: cuando la red de tiendas, la capacidad en horas punta, la consistencia de calidad, el recorrido digital y el valor espacial funcionan juntos, se vuelve más fácil crear “hábitos”.
• Cómo podría perder: si las operaciones se desordenan, la diferenciación se estrecha, y aparecen tiempos de espera o confusión en la recogida, los clientes pueden cambiar rápidamente a sustitutos (tiendas de conveniencia, otras cadenas, consumo en el hogar).

Costes de cambio (facilidad de cambio)

Los costes monetarios y contractuales de cambio son bajos, pero “costes de hábito” como saldos en la app, puntos, el pedido habitual y un flujo de recogida familiar pueden actuar como costes de cambio. Por el contrario, cuando la experiencia se deteriora, esos costes de hábito pueden evaporarse rápidamente—haciendo más probable el cambio.

Escenarios competitivos a 10 años (bull/base/bear)

• Bull: el rediseño de la experiencia en tienda y las mejoras de capacidad en horas punta se consolidan; la simplificación del menú reduce tiempos de espera y variabilidad de calidad; lo digital mejora no solo la conveniencia sino la certeza de recogida; y los formatos operativos en el extranjero funcionan manteniendo la consistencia de marca.
• Base: las mejoras continúan, pero los competidores también mejoran, haciendo difícil que las brechas se amplíen. La demanda matutina crece para especialistas de drive-thru, mientras SBUX se vuelve más ponderado hacia áreas urbanas, el tercer lugar y una mezcla premium. Los resultados en el extranjero son mixtos por país, dejando el promedio de toda la compañía plano a gradual.
• Bear: persisten los tiempos de espera, la confusión en la recogida y la carga de la primera línea, socavando la propuesta de conveniencia; el valor percibido por el precio cae y la demanda se fragmenta. Los especialistas de drive-thru se llevan el desayuno y capturan transacciones, y el volumen en el extranjero puede crecer pero la rentabilidad se vuelve más difícil de sostener.

KPIs de observación para evitar malinterpretar la competencia (para inversores)

• Tiempos de espera y experiencia de recogida (capacidad en horas punta, estabilidad de tiempos de preparación, congestión de pedidos móviles).
• Cambios en la frecuencia de visita (tasas de actividad de miembros, intervalos de repetición, la “calidad” de la mezcla de pedidos móviles).
• Si los ingresos están siendo impulsados más por recuentos de transacciones o por tamaño del ticket.
• Progreso y efectos secundarios de la simplificación del menú (¿ha disminuido la carga de la primera línea, y no hay fuga de clientes por menos opciones?).
• Condiciones competitivas en el extranjero (especialmente China) (precio, cupones, modelos de formato pequeño—¿se están manteniendo las razones para elegir la marca?).
• Si la experiencia y la rentabilidad de las tiendas restantes mejoran después de podar ubicaciones no rentables (no los cierres en sí, sino la “calidad después”).

Moat (barreras de entrada) y durabilidad: las fortalezas asumen que “las operaciones están en orden”

El moat de SBUX no es un solo factor como patentes—es la combinación de reproducibilidad operativa nacional y red de tiendas × digital × hábito. El producto en sí es fácil de copiar, pero es difícil entregar tanto “velocidad de preparación” como “consistencia de calidad” en horas punta a lo largo de una huella nacional, y ahí es donde típicamente vive el moat.

Pero la durabilidad depende de la ejecución: una vez que las operaciones se vuelven desordenadas, el moat puede encogerse hasta “solo el nombre de la marca”. En otras palabras, la fortaleza del moat está ligada menos a la “fortaleza de marca” por sí sola y más a si se está manteniendo la reproducibilidad de la primera línea.

Starbucks en la era de la IA: ¿viento de cola o viento en contra?

Estructuralmente, en una era de IA, SBUX se ve más como “una empresa que puede usar IA para elevar la calidad operativa” que “una empresa que será reemplazada por IA”. La razón es que su valor está arraigado en la entrega en el mundo físico—espacio, servicio y recogida—y la IA puede actuar como un complemento que reduce la fricción alrededor (espera, faltantes de stock, formación, retrabajo).

Áreas donde la IA puede fortalecer el negocio (implementación de IA orientada a la primera línea)

• Ventaja de datos: “datos adyacentes a la primera línea” como demanda, inventario, operaciones y comportamiento de miembros. La compañía está ampliando el conteo de inventario basado en IA en tiendas operadas por la compañía en Norteamérica, con el objetivo de reducir faltantes de stock y liberar tiempo de la primera línea.
• Grado de integración de IA: menos enfoque en nuevas experiencias llamativas para el cliente y más en eliminar fricción en las operaciones de tienda. Se ha indicado un piloto y un despliegue por fases de un asistente de IA generativa para el personal.
• Criticidad de misión: alta, porque toca el núcleo de las operaciones—capacidad en horas punta, faltantes de stock, formación, resolución de problemas—y ayuda a mitigar los puntos débiles del modelo (espera/confusión) en una propuesta liderada por conveniencia.

Áreas donde la IA podría convertirse en un viento en contra (comoditización y riesgo de ejecución)

• Las herramientas de IA en sí son fáciles de comoditizar: la diferenciación permanece no en la IA en sí, sino en la capacidad integrada de operar la red de tiendas, la marca, los estándares operativos y la base de membresía al mismo tiempo.
• Comoditización de componentes de procesamiento de información: a medida que pedidos, membresía, recomendaciones y procedimientos operativos se estandarizan, es más probable que los resultados estén determinados por el “diseño operativo” y la calidad de ejecución.
• Riesgo de que una implementación áspera amplifique la fricción: si las herramientas no encajan con la primera línea, pueden aumentar el estrés y degradar la experiencia. El éxito a menudo está impulsado menos por la tecnología y más por el diseño operativo.

Además, durante este ciclo de renovación tecnológica, se ha reportado una transición de CTO (renuncia y una estructura interina); vale la pena monitorearla como un “punto de cambio” donde la organización podría volverse menos estable mientras intenta acelerar la transformación.

Liderazgo y cultura corporativa: ¿se puede ejecutar la estrategia?

Visión del CEO: “restaurar la experiencia de cafetería” antes de la expansión

El CEO (Brian Niccol) está poniendo un énfasis claro en “restaurar la experiencia de cafetería” por delante de la “expansión”. Los pilares incluyen redefinir las tiendas como cafeterías y restaurar la comodidad y el tiempo de permanencia, reducir la confusión del flujo de recogida y reconstruir operaciones, y mejorar la reproducibilidad de la experiencia mediante la poda de tiendas no rentables y la remodelación.

Posicionamiento del fundador: respaldo filosófico

El fundador (Howard Schultz) ha sido descrito en reportes externos como apoyando la dirección de Niccol de volver a lo básico. Al mismo tiempo, también se ha dejado claro que esto no asume el regreso de Schultz a la gestión.

Personalidad → cultura → causalidad de estrategia (orientada a primera línea/ejecución)

• Visión: restaurar una experiencia que se dice ha sido socavada por un énfasis excesivo en la conveniencia, mediante operaciones y diseño de tienda. Prioriza la primera línea sobre el producto.
• Tendencia conductual: descrito como un líder que enfatiza la observación de la primera línea y acumula mejoras impulsadas por KPIs (tiempo de preparación, flujo de recogida, reducción de menú, etc.) en lugar de esperar un plan perfecto.
• Valores: prioriza la calidad de la experiencia del cliente por encima de descuentos o promociones de corto plazo, con una preferencia por trasladar recursos de la sede a las tiendas (consistente con adelgazar HQ).
• Prioridades (qué no hacer): traza líneas claras, como no mantener tiendas con perspectivas limitadas de mejora, y recortar artículos menos populares si la complejidad del menú aumenta la carga de la primera línea.

Cultura ideal y puntos de tensión

El ideal es una cultura que devuelva la propiedad a las tiendas, aumente la velocidad y la rendición de cuentas, y priorice mejoras vinculadas directamente a las operaciones de tienda—experiencia, preparación, flujo y diseño de tienda. Al mismo tiempo, en un período de reforma, la poda de tiendas, la reorganización de HQ y la renovación tecnológica pueden correr en paralelo, y el mero volumen de cambio puede aumentar la carga y el desgaste de la primera línea—creando un punto real de tensión (cómo equilibrar un cálido retorno al tercer lugar con la carga de trabajo de la reforma).

Patrones generalizados en reseñas de empleados (abstraídos)

• A menudo positivo: orgullo por la marca y las interacciones con clientes, y una sensación de logro en tiendas donde el equipo funciona bien (cuando la coordinación en horas punta encaja, puede ser agradable).
• A menudo negativo: carga de trabajo en horas punta, cambios constantes (menú, operaciones, promociones, flujo de la app) y dotación de personal que no acompaña la demanda—presiones que pueden perjudicar simultáneamente la calidad, la velocidad y el servicio.

Ajuste con inversores de largo plazo (perspectiva de cultura/gobernanza)

Lo que es más fácil de suscribir a largo plazo es que la estrategia está diseñada para proteger la propuesta de valor central (experiencia × conveniencia) mediante “construir reproducibilidad operativa”. Por otro lado, en una transformación, los costes culturales (carga de la primera línea) a menudo aparecen primero; la clave es si las mejoras se sienten como una reducción de la carga de la primera línea y si los cambios convergen hacia una mayor calidad operativa. Además, mover el negocio de China hacia una estructura JV plantea preguntas de gobernanza sobre control y consistencia de marca.

Two-minute Drill: el “esqueleto” para invertir a largo plazo

La clave para entender Starbucks a largo plazo es que no es una “empresa de café”, sino una “empresa de hábitos.” El valor se crea al integrarse en rutas diarias, entregar una experiencia consistente como rutina diaria a semanal, y componer mediante repetición.

• Historia de largo plazo (potencial estructural): a medida que mejoras entre bastidores—retorno al tercer lugar, flujo de recogida más fluido, simplificación del menú, IA de soporte a la primera línea, automatización de inventario—se consolidan y reducen espera, faltantes de stock y variabilidad, la frecuencia de visita y la rentabilidad pueden recuperarse juntas.
• Posicionamiento actual: los ingresos son resilientes en +2.8% TTM, pero EPS -50.8% y FCF -26.4% muestran una desaceleración significativa. El principal campo de batalla es “reconstruir operaciones”, no el crecimiento.
• Brecha entre valoración y realidad: a un precio de acción de $86.56, un P/E (TTM) de 53.2x está ligeramente por encima del límite superior del rango de 5 años/10 años, lo que es difícil de conciliar con un período de ganancias débiles. El PEG es difícil de interpretar porque la tasa de crecimiento es negativa.
• Mayor riesgo: si persiste la fricción a nivel de tienda (espera, confusión en la recogida, variabilidad de calidad), “los hábitos pueden despegarse silenciosamente” dada la amplia gama de sustitutos. Y cuando el beneficio/FCF son débiles, la carga del dividendo y el apalancamiento tienden a destacar.

KPI Tree: impulsores causales del valor empresarial (qué vigilar)

Los KPIs de Starbucks en última instancia se resumen en una pregunta: “¿puede generar de forma sostenible beneficio y flujo de caja libre?” Los impulsores intermedios incluyen recuentos de transacciones (frecuencia de visita) × tamaño del ticket, calidad de experiencia, tiempos de espera y certeza de recogida, reproducibilidad operativa, complejidad del menú, calidad del portafolio de tiendas, penetración del recorrido digital, productividad de la primera línea y la calidad de la generación de caja.

• Puntos de fricción que pueden convertirse en restricciones vinculantes: tiempos de espera, confusión del flujo de recogida, complejidad del menú, valor percibido vacilante por el precio, complejidad de la membresía, variabilidad impulsada por personas, carga organizacional durante la reforma, una estructura financiera donde las cargas fijas pueden destacar, dificultad operativa en el extranjero (especialmente China) y fricción de ejecución por cambios en la estructura operativa.
• Hipótesis de cuello de botella (puntos de observación): cómo la capacidad en horas punta influye en la frecuencia de visita; si la simplificación del menú mejora tanto la carga de la primera línea como la satisfacción del cliente; si el retorno al tercer lugar respalda el valor percibido por el precio; si lo digital mejora no solo la conveniencia sino también la certeza de recogida; si la IA de soporte a la primera línea se consolida de una manera que reduzca el desgaste; si la experiencia y la rentabilidad mejoran en las tiendas restantes tras podar ubicaciones no rentables; la carga de retorno al accionista cuando el beneficio/caja son débiles; y si la consistencia de marca y la velocidad de decisión pueden mantenerse ambas tras cambios de estructura en el extranjero.