Hoja de ruta de inversión a largo plazo de Merck (MRK): la fortaleza de KEYTRUDA, la volatilidad de las vacunas y la construcción del próximo pilar de crecimiento

* Este informe se prepara con base en datos a fecha de 2026-01-07.

¿Qué hace esta empresa? (Una explicación que incluso un estudiante de secundaria puede entender)

Merck (MRK) desarrolla “medicamentos” y “vacunas” que tratan o previenen enfermedades y los suministra a sistemas sanitarios de todo el mundo. El desarrollo de fármacos lleva años y requiere capital significativo, pero cuando un producto se usa ampliamente, puede permanecer integrado en la práctica clínica durante mucho tiempo, respaldando ingresos duraderos.

En términos simples, Merck invierte mucho en I+D para “ganar” con un nuevo fármaco, y luego recupera esa inversión haciendo que el fármaco se use durante años como un estándar médico.

Cómo gana dinero: tres pilares y el “mecanismo de beneficio”

1) Terapéutica oncológica: el mayor pilar (tratamiento basado en el sistema inmunitario)

El mayor pilar es la oncología, especialmente terapias que aprovechan el sistema inmunitario para combatir el cáncer. Una dinámica clave en oncología es que, incluso con el mismo fármaco, ampliar los “tipos de enfermedad para los que puede usarse (indicaciones)” y la “etapa del tratamiento” (no solo enfermedad en fase avanzada, sino entornos más tempranos como pre-/poscirugía) normalmente incrementa el número de pacientes elegibles.

Como actualización reciente, la administración subcutánea de KEYTRUDA (una inyección corta) ha sido aprobada ampliamente en Europa, creando una vía más clara hacia una administración que requiere menos tiempo que una infusión. Incluso si la molécula no cambia, facilitar los flujos de trabajo hospitalarios puede influir en “cómo se adopta”. En Europa, más allá de la administración subcutánea, también ha habido señales de una mayor expansión de indicaciones hacia cánceres en etapas más tempranas.

2) Vacunas: el segundo pilar (integrar la prevención en “sistemas”)

Merck también es un actor importante en vacunas, con su vacuna contra el VPH (que previene un virus vinculado al cáncer de cuello uterino y otras enfermedades) como producto insignia. Las vacunas son un modelo en el que “las ventas crecen a medida que más personas se vacunan”, y una vez que una vacuna se incorpora a programas de vacunación nacionales o locales (sistemas), a menudo permanece en uso durante periodos prolongados.

Dicho esto, la demanda de vacunas puede moverse con la “política”: diseño del programa, recomendaciones y calendarios de vacunación. Recientemente, se han informado cambios en cómo se gestionan las recomendaciones de vacunas pediátricas en EE. UU., y vale la pena observar si los cambios de política finalmente afectan la demanda.

3) Otros productos farmacéuticos: la base (diversificación y soporte)

Fuera de oncología y vacunas, Merck vende medicamentos en un amplio conjunto de áreas, incluidas enfermedades infecciosas. Esta cartera tiende a servir como la “base” de la empresa, y puede ayudar a amortiguar los resultados cuando las franquicias centrales enfrentan turbulencias.

¿Quiénes son los clientes? (Usuarios, decisores y pagadores están separados)

Una característica definitoria de los productos farmacéuticos es que el “usuario (paciente)”, el “elegidor (médicos/hospitales/equipos médicos)” y el “pagador (seguros, sistemas públicos de salud, instituciones médicas, gasto de bolsillo del paciente)” a menudo son partes diferentes. Además, los sistemas nacionales de salud y las guías clínicas moldean de manera significativa la adopción.

Elementos esenciales del modelo de ingresos: I+D → aprobación → adopción → suministro

• Desarrollar un “fármaco eficaz” mediante I+D
• Obtener autorización regulatoria para “usarlo”
• Ampliar la adopción hospitalaria mediante expansión de indicaciones y una administración más sencilla
• Suministrar de forma fiable desde fábricas y entregar globalmente
• Los fármacos oncológicos generan ingresos en función del número/duración de tratamientos, mientras que las vacunas se acumulan en función del número de vacunaciones

Motores de crecimiento: qué necesita expandirse para volverse significativamente mayor

Oncología: expansión de indicaciones y “adelantar las etapas de tratamiento”

En oncología, cuanto más se expanden las indicaciones (tipos de cáncer, etapas, regímenes de combinación), más puede usarse el mismo fármaco por “más pacientes y en etapas más tempranas”, aumentando la “superficie” de ingresos. Si la administración se vuelve más simple y rápida (p. ej., administración subcutánea), puede encajar mejor en las operaciones hospitalarias y potencialmente reducir la fricción para la adopción.

Vacunas: vientos de cola de política y capacidad de suministro (pero volátil por región)

Aunque la inclusión en sistemas de vacunación puede estabilizar la demanda, los periodos de fuerte demanda a menudo se topan con el volumen de fabricación (capacidad de suministro) como la restricción vinculante. Las ventas también pueden oscilar con la política nacional/regional y el momento de compra. Recientemente, las divulgaciones de la empresa indican que la vacuna contra el VPH disminuyó bruscamente debido a factores en ciertas regiones (particularmente China).

Iniciativas que podrían convertirse en pilares futuros (no solo nuevos fármacos)

Los “siguientes pilares” de Merck son más fáciles de pensar como una estrategia de dos motores: nuevos medicamentos y mejoras que cambian cómo se “usan” los productos centrales existentes.

1) Oncología de próxima generación (fármacos con nuevos mecanismos)

Más allá de la inmunoterapia, candidatos oncológicos con mecanismos diferentes podrían formar el siguiente pilar principal. Como desarrollo reciente, se ha informado que algunos nuevos candidatos oncológicos podrían entrar en una vía regulatoria de “revisión acelerada”. Los resultados pueden ser altamente binarios, pero un programa exitoso puede convertirse en una franquicia central y, de forma importante, aprovecha las fortalezas existentes de Merck en desarrollo y comercialización oncológica.

2) Cardiovascular y otras áreas relacionadas con el estilo de vida (dirigidas a poblaciones amplias de pacientes)

Si Merck puede lograr un producto significativo fuera de oncología—particularmente en categorías con poblaciones amplias de pacientes—el modelo de beneficios se vuelve más diversificado. Por ejemplo, se ha informado que un nuevo candidato oral para reducir el colesterol está atrayendo atención. La oncología puede estar limitada por grupos de pacientes más estrechos, mientras que las áreas relacionadas con el estilo de vida normalmente abordan poblaciones mucho mayores, lo que puede cambiar las dinámicas de adopción.

3) Evolución operativa de fármacos centrales existentes (mejoras de administración y flujo de trabajo)

Los pilares futuros no se limitan a fármacos completamente nuevos. La aprobación de KEYTRUDA subcutáneo es un buen ejemplo de una “mejora que respalda los beneficios” que puede reducir la fricción del flujo de trabajo para los hospitales e influir en los patrones de adopción incluso cuando el fármaco subyacente no cambia.

“Infraestructura interna” que respalda el negocio: fabricación y suministro

En farma, “fábricas y sistemas de suministro que puedan producir de forma fiable a escala” son una ventaja competitiva a la par de la I+D. Las vacunas, en particular, no pueden venderse si no pueden producirse, incluso cuando existe demanda. La fortaleza del suministro puede, en la práctica, fijar el techo (el cuello de botella) del desempeño.

El “tipo de empresa” visible a partir de resultados de largo plazo: existe crecimiento, pero los números no son suaves

Al observar las tendencias históricas, Merck se lee menos como un compuesto estable en línea recta y más como un negocio cuyos resultados pueden oscilar con ciclos de producto (patentes, competencia, indicaciones y dinámicas de sistemas).

Tendencias de largo plazo en ingresos, EPS y FCF (solo cifras clave)

• CAGR a 5 años: ingresos aprox. +10.4%, EPS aprox. +12.0%, FCF aprox. +12.7%
• CAGR a 10 años: ingresos aprox. +4.3%, EPS aprox. +5.2%, FCF aprox. +12.6%

En 10 años, el crecimiento de ingresos y EPS es moderado, mientras que el crecimiento de FCF es comparativamente fuerte. Esa mezcla implica que hubo tramos en los que “el crecimiento de generación de caja superó a las ganancias contables”, pero aquí no atribuimos causas y simplemente señalamos que esta ha sido la forma de largo plazo.

Rentabilidad y eficiencia de capital: el ROE es alto, pero puede ocurrir volatilidad específica de farma

El ROE del último FY es aproximadamente 37.0%, hacia el extremo alto frente al rango típico de los últimos 5 y 10 años. Sin embargo, en farma, el ingreso neto puede oscilar debido a adquisiciones, amortización, expiraciones de patentes y partidas únicas, lo que puede empujar el ROE reportado hacia arriba o hacia abajo. Un ROE alto es un dato importante, pero es prudente no anclar el “tipo de empresa” en la óptica de un solo año.

Los márgenes también se mueven año a año; el margen de FCF del FY es aproximadamente 28.2% en el último FY, un año relativamente fuerte, pero no es una constante.

Clasificación Lynch: más cerca de Cyclicals (cíclicas). Sin embargo, es un híbrido que oscila no con la “economía” sino con ciclos de producto

La bandera de clasificación Lynch basada en datos se asigna a Cyclicals. Dicho esto, los productos farmacéuticos y las vacunas suelen estar menos ligados al ciclo macro y más propensos a oscilaciones impulsadas por ciclos de vida del producto (patentes, competencia, expansión/contracción de indicaciones) y cambios de política. En ese sentido, Merck se ve mejor como un “híbrido de ciclo de producto cuyos números oscilan en un patrón similar al cíclico”.

• Justificación (1): la volatilidad del EPS es grande (métrica de volatilidad aprox. 0.65)
• Justificación (2): el crecimiento a 10 años es de velocidad media (EPS CAGR aprox. +5.2%, ingresos CAGR aprox. +4.3%)
• Justificación (3): aun así, el ROE es alto (último FY aprox. 37.0%)

Impulso de corto plazo (TTM / últimos 8 trimestres): EPS disparándose, ingresos de bajo crecimiento, FCF en descenso

Que el “tipo” de largo plazo se sostenga en el corto plazo importa para las decisiones de inversión. El perfil reciente de Merck es mixto, con aceleración y desaceleración apareciendo al mismo tiempo.

Hechos del último año (TTM)

• EPS (TTM): 7.6197, +59.4% YoY
• Ingresos (TTM): aprox. $64.235bn, +1.68% YoY
• FCF (TTM): aprox. $13.049bn, -12.1% YoY (margen de FCF aprox. 20.3%)

Dicho de otro modo: “beneficios fuertes (EPS), ingresos casi planos y generación de caja (FCF) en descenso”. El punto de partida clave es simplemente reconocer la “divergencia”, sin asignar causas.

Evaluación del impulso (relativa a promedios de largo plazo)

• EPS: acelerando (TTM +59.4% supera ampliamente el CAGR a 5 años aprox. +12.0%)
• Ingresos: desacelerando (TTM +1.68% muy por debajo del CAGR a 5 años aprox. +10.4%)
• FCF: desacelerando (TTM -12.1% por debajo del CAGR a 5 años aprox. +12.7%)

Puntos de referencia de margen (FY): grandes oscilaciones en los últimos 3 años

El margen operativo del FY pasó de aprox. 30.8% en 2022 → aprox. 4.9% en 2023 → aprox. 31.5% en 2024. Es demasiado pronto para tratar el repunte del EPS TTM como evidencia de una “tendencia estable de expansión de márgenes”; debe leerse entendiendo que los resultados han sido “no suaves”.

Sobre las diferencias en cómo se ven FY y TTM

Debido a que FY (año fiscal) y TTM (últimos doce meses) reflejan ventanas de tiempo diferentes, la misma empresa puede verse distinta en beneficios, márgenes y flujo de caja. Este artículo está organizado con la premisa de que la imagen de largo plazo vista en FY y la imagen de corto plazo vista en TTM pueden diferir simplemente por el desajuste de periodos.

Salud financiera (un mapa del riesgo de quiebra): urgencia limitada en el presente, pero equilibrar dividendos e inversión no es “infinito”

El riesgo de quiebra no puede reducirse a una sola métrica, pero con base en la estructura de deuda, la cobertura de intereses y el colchón de liquidez, las cifras más recientes no sugieren una configuración en la que “es probable que la financiación se bloquee en el corto plazo”.

Apalancamiento y cobertura de intereses

• Deuda neta / EBITDA (último FY): 0.96x (un “indicador inverso” donde más bajo implica caja más fuerte; posicionado hacia el extremo bajo en los últimos 5 años)
• Ratio deuda-capital (último FY): aprox. 0.83
• Cobertura de intereses (último FY): aprox. 16.7x

Liquidez de corto plazo (último trimestre): muchas mejoras

• Cash ratio: aprox. 0.64 (sube desde aprox. 0.33 previamente)
• Quick ratio: aprox. 1.44 (sube desde aprox. 1.17 previamente)
• Current ratio: aprox. 1.66 (sube desde aprox. 1.42 previamente)

Estos datos sugieren que, al menos hoy, es difícil argumentar que Merck está “forzando el crecimiento apoyándose excesivamente en el endeudamiento”. Aun así, debido a que las necesidades de caja en farma pueden cambiar con adquisiciones, inversión y cambios de política, esto se trata mejor como algo a monitorear en lugar de un sello de seguridad permanente.

Dividendo: MRK podría hacer de los dividendos un “tema importante”, pero es un nombre a monitorear sin exceso de confianza

Merck tiene un largo historial de dividendos, y para muchos inversores minoristas el dividendo es difícil de pasar por alto.

Nivel y crecimiento del dividendo (cifras clave)

• Rentabilidad por dividendo (TTM): aprox. 3.90% (basado en un precio de acción de $107.44)
• Dividendo por acción (TTM): $3.2462
• Tasa de crecimiento del dividendo a 5 años: aprox. +6.9% anual; tasa a 10 años: aprox. +5.6% anual
• Años con dividendos: 36 años; años de aumentos de dividendos: 13 años; último año de recorte de dividendo: 2011

La rentabilidad actual de 3.90% está por encima del promedio a 5 años (aprox. 3.42%) y por debajo del promedio a 10 años (aprox. 4.60%). Dado que la rentabilidad está fuertemente impulsada por el precio de la acción, se trata mejor como una instantánea de “dónde se sitúa el nivel” hoy.

Sostenibilidad del dividendo (carga)

• Payout ratio (base de beneficios, TTM): aprox. 42.6%
• Dividendos como proporción del FCF (TTM): aprox. 62.1%
• Cobertura de dividendos por FCF (TTM): aprox. 1.61x

Sobre una base de beneficios, el payout parece “por debajo de la mitad”, pero sobre una base de caja los dividendos ocupan una proporción más significativa. Aunque la cobertura por FCF está por encima de 1x, no es tan amplia como para ser incuestionablemente fuerte; enmarcar la seguridad del dividendo como “moderada” es consistente con los datos.

Cómo se ve la asignación de capital: los dividendos son grandes, pero no “dominan todo”

Debido a que este material no proporciona un desglose directo de recompras o I+D, la mejor inferencia a partir de la proporción de dividendos sobre beneficios y FCF es que el último TTM se sitúa en el medio: “los dividendos son un elemento importante”, pero “no es una estructura que distribuya casi toda la caja como dividendos”.

Dado que no hay datos de comparación con pares en este material, no clasificamos a Merck dentro de la industria. Aun así, los hechos—rentabilidad aprox. 3.90%, 13 años de aumentos, payout ratio aprox. 42.6% y cobertura por FCF aprox. 1.61x—respaldan un perfil más cercano a “retorno amplio al accionista con dividendos como prioridad”, en lugar de una historia unidimensional de alta rentabilidad.

Tendencias de flujo de caja: fuerte a largo plazo, pero el corto plazo no se mueve en la “misma dirección” que el EPS

El flujo de caja importa al juzgar la “Growth Quality”. El patrón de largo plazo de Merck muestra que el FCF generalmente aumenta, pero recientemente los beneficios y la caja no se han estado moviendo juntos.

Características de largo plazo

• El CAGR de FCF a 10 años es aprox. +12.6%, superior a los CAGRs a 10 años de ingresos y EPS (aprox. +4–5%)

Características de corto plazo (TTM)

• FCF (TTM): aprox. $13.05bn, margen de FCF: aprox. 20.3%
• Carga de capex (ratio TTM): aprox. 12.6% (capex relativo al CF operativo)
• El EPS es +59.4% en base TTM, pero el FCF es -12.1% en base TTM

Si esta divergencia de “beneficios arriba, caja abajo” resulta temporal o persistente moldeará cómo los inversores ven la capacidad de Merck para financiar inversión, dividendos y adquisiciones al mismo tiempo.

Dónde está la valoración hoy (solo autocomparación histórica): construir un “mapa” con seis indicadores

Aquí no comparamos a Merck con el mercado ni con pares; solo exponemos dónde se sitúa hoy frente a su propia historia (principalmente 5 años, con 10 años como complemento). Esta sección no es una conclusión: es una instantánea de “posicionamiento”.

P/E (TTM): en el lado bajo en los últimos 5 años; tendencia a la baja en los últimos 2 años

• P/E (TTM): 14.10x
• Dentro del rango normal (20–80%) de los últimos 5 años de 12.94–22.94x, posicionado en el lado bajo en los últimos 5 años

PEG: dentro de rangos de 5 y 10 años, pero parece algo elevado en los últimos 2 años

• PEG: 0.24x (dentro del rango normal de los últimos 5 y 10 años)

Rentabilidad de flujo de caja libre (TTM): dentro del rango de 5 años, pero ligeramente por debajo del rango de 10 años

• Rentabilidad de FCF (TTM): 4.89%

ROE (último FY): por encima del rango normal de los últimos 5 y 10 años

• ROE (último FY): aprox. 36.96% (por encima del rango histórico)

Margen de FCF (TTM): dentro del rango histórico (alrededor de 20%)

• Margen de FCF (TTM): 20.31% (cerca de la mediana)

Deuda neta / EBITDA (último FY): un “indicador inverso” donde más bajo es mejor. Lado bajo en 5 años; ligeramente por debajo del suelo de 10 años

• Deuda neta / EBITDA: 0.96x (en el lado bajo frente al rango de los últimos 5 años; ligeramente por debajo del límite inferior en 10 años)

A través de los seis indicadores, el poder de beneficios (ROE) se ve fuerte, las métricas de valoración (P/E y rentabilidad de FCF) se sitúan hacia el extremo bajo de su posicionamiento histórico, y el apalancamiento (Deuda neta / EBITDA) es relativamente ligero.

También tenga en cuenta que ver tanto P/E como rentabilidad de FCF marcados como “lado bajo” puede reflejar una mezcla de cambios en beneficios/FCF y cambios en la valoración del mercado. Por lo tanto, evitamos sobreinterpretar y mantenemos esta sección en “posicionamiento”.

Por qué Merck ha ganado (el núcleo de la historia de éxito)

El valor intrínseco de Merck está arraigado en su capacidad de colocar el tratamiento (p. ej., oncología) y la prevención (vacunas) en el “centro de los sistemas sanitarios” en categorías con altas barreras de entrada—“regulación, ciencia, datos clínicos y calidad de fabricación”.

• Oncología: los fármacos que alcanzan estatus de estándar de atención se integran en protocolos hospitalarios, lo que puede respaldar una adopción de larga vida
• Vacunas: una vez incorporadas en sistemas (recomendaciones, compras públicas, programas escolares/municipales), las vacunaciones tienden a acumularse con el tiempo

El punto clave es que esto es menos un modelo de efecto red donde el valor aumenta a medida que más personas lo usan, y más una estructura donde la adopción sostenida se gana mediante “evidencia clínica e integración en sistemas”. Esa es la fortaleza de Merck—y también una vulnerabilidad potencial, porque queda expuesta cuando los sistemas y estándares cambian.

Qué valoran los clientes / qué les frustra (una visión sobre el terreno)

Lo que tiende a valorarse (Top 3)

• Fiabilidad como “estándar” oncológico: evidencia clínica reproducible e indicaciones amplias a menudo se traducen en adopción de protocolos
• La expansión a etapas más tempranas facilita integrarse en flujos de trabajo: moverse a entornos de tratamiento más tempranos amplía la base de pacientes y aumenta la “superficie” de adopción
• Valor preventivo de las vacunas: una vez institucionalizada, la demanda tiende a crecer mediante vacunación continua

Lo que tiende a crear insatisfacción/fricción (Top 3)

• La demanda puede oscilar con sistemas y política (vacunas): cambios en recomendaciones o calendarios de vacunación pueden afectar la demanda
• Shocks regionales/de oferta-demanda por país (VPH): las ventas pueden oscilar debido a factores específicos por país, como impulsores relacionados con China
• Resultados binarios en el modelo de I+D: la incertidumbre es inevitable, incluidos retrasos, datos inesperados y competidores que se adelantan

¿Sigue intacta la historia? Desarrollos recientes (consistencia narrativa)

En los últimos 1–2 años, la narrativa se ha vuelto más polarizada.

• Mientras “el núcleo oncológico es fuerte”, se ha intensificado la sensación de que “diversificar pilares es urgente”
• Las vacunas siguen siendo “estructuralmente fuertes”, pero “volátiles debido a shocks específicos por país” ha pasado al primer plano (se divulgó una caída impulsada por China)
• Los números también muestran una divergencia—“el EPS es fuerte, pero los ingresos son de bajo crecimiento y el FCF está disminuyendo”—una configuración que puede alinearse con este cambio narrativo

En otras palabras, es menos que la historia de éxito (ganar estándares en el centro de los sistemas) haya sido refutada, y más que Merck parece estar entrando en una fase en la que “dependencia del núcleo” y “volatilidad impulsada por región/política” se están enfatizando al mismo tiempo.

Invisible Fragility: 8 elementos para revisar precisamente cuando parece fuerte

A continuación se presentan riesgos estructurales—no “problemas que ya se estén rompiendo hoy”, sino factores que pueden importar si se dejan desatendidos—organizados como puntos de monitoreo sin hacer afirmaciones definitivas.

• Concentración en un solo pilar: las divulgaciones de 2024 muestran el núcleo oncológico en aprox. $29.5bn frente a ingresos totales de aprox. $64.2bn, lo que podría aumentar la amplitud de las oscilaciones cuando el núcleo se desacelera
• Cambios rápidos en el entorno competitivo: la sustitución rara vez es repentina; a menudo ocurre “gradualmente” mediante cambios en el liderazgo de terapias combinadas, conveniencia y actualizaciones de guías
• Pérdida de diferenciación: si la ventaja pasa de una superioridad de datos clínicos a simple inercia, la franquicia puede girar rápidamente una vez que emerge un nuevo estándar
• Cadena de suministro: las vacunas son “invendibles si no puedes fabricarlas”, pero si la demanda se debilita, el desafío puede desplazarse a ajustes de inventario y envíos
• Deterioro de la cultura organizacional: cierres de sitios/reestructuración (se han informado cierres de sitios en EE. UU. y reducciones de plantilla) podrían afectar el suministro, la calidad y la transferencia de conocimiento técnico
• Divergencia entre beneficios y caja: recientemente el EPS ha crecido bruscamente mientras el FCF ha disminuido YoY; si esto persiste, cambia la capacidad percibida para inversión y retornos al accionista
• Carga financiera: no se está deteriorando bruscamente en el presente, pero la flexibilidad del dividendo no es infinita; si persisten condiciones de caja débiles, se vuelve más difícil perseguir dividendos, inversión y adquisiciones simultáneamente
• Cambios de política (precios de medicamentos/seguros): en EE. UU., avanza la expansión de marcos de negociación de precios de medicamentos; si los sistemas cambian, pueden cambiar los precios, la prescripción y la optimización de cartera

Panorama competitivo: contra quién compite, cómo compite y cómo podría perder

La competencia en productos farmacéuticos (especialmente oncología y vacunas) no es un concurso publicitario como los bienes de consumo; los resultados suelen estar impulsados por tres factores centrales.

• Calidad de los datos clínicos y amplitud de indicaciones (qué pacientes, en qué etapa de tratamiento y cuán efectivo)
• Integración en sistemas (guías, reembolso, protocolos hospitalarios)
• Fabricación/suministro y calidad (suministro fiable y control de calidad)

También importa que la sustitución a menudo ocurre “gradualmente”, no “cero de la noche a la mañana”, mediante entrantes de la misma clase, cambios de liderazgo dentro de regímenes de combinación, ventajas de conveniencia y—en biológicos—sustitución impulsada por sistemas vía biosimilares.

Principales actores competitivos (los puntos de contacto emergen por área)

• Bristol Myers Squibb (BMS): inmunoterapia contra el cáncer (en torno a PD-1/PD-L1)
• Roche: inmunoterapia contra el cáncer y fármacos de anticuerpos; también compite en formatos de administración (p. ej., subcutáneo)
• AstraZeneca: cáncer de pulmón, etc.; modalidades de próxima generación como ADCs
• Pfizer (incluida Seagen): oncología (p. ej., ADCs)
• GSK: vacunas
• Sanofi: vacunas
• Empresas locales chinas de vacunas contra el VPH (p. ej., Wantai): presión competitiva en China sobre precio, suministro y factores de política/sistema

Enfoque competitivo (oncología / modalidades de próxima generación / vacunas)

• Inmunoterapia contra el cáncer: amplitud y profundidad de indicaciones, regímenes estándar en terapia combinada, formato de administración (flujo de trabajo ambulatorio y menor tiempo de administración)
• Modalidades de próxima generación (p. ej., ADCs): cómo los nuevos estándares cambian la asignación de valor frente a la inmunoterapia existente, y capacidad de escala de fabricación
• Vacuna contra el VPH: diseño del sistema (recomendaciones e inclusión en programas), capacidad de suministro y precio (especialmente a medida que la competencia de precios podría intensificarse en China)

Un punto de inflexión reciente notable es el progreso en aprobaciones de KEYTRUDA subcutáneo, lo que fortalece el eje de competencia operativa en torno al tiempo de administración (1–2 minutos). Este es un movimiento para “defender mediante conveniencia”, pero dado que los competidores pueden perseguir estrategias similares, es poco probable que la conveniencia sea una fuente de monopolio duradera.

Por separado, un cambio hacia procesos de aprobación de biosimilares más eficientes podría aumentar la presión competitiva con el tiempo. Los costos de cambio pueden ser más altos en oncología debido a guías y experiencia institucional, pero también hay periodos en los que los sistemas y el diseño de seguros apoyan activamente la sustitución.

Escenarios competitivos a 10 años (bull / base / bear)

• Bull: el núcleo oncológico mantiene centralidad, la administración subcutánea reduce la fricción de adopción, e incorporar modalidades de próxima generación hace que los “valles” sean menos profundos
• Base: la oncología sigue siendo importante pero el liderazgo se dispersa; la sustitución por biosimilares progresa en cierta medida pero no toda a la vez; se amplía la dispersión regional en VPH
• Bear: nuevas modalidades y competidores de la misma clase toman el centro de los regímenes estándar, con aceleración de biosimilares del lado del sistema; el VPH chino de bajo precio redefine los precios del mercado; cambios en recomendaciones de vacunas afectan las tasas de vacunación

KPIs relacionados con la competencia que los inversores deberían monitorear

• Oncología: posicionamiento en guías por tipo principal de cáncer, adopción más amplia de administración subcutánea, velocidad a la que ADCs y otras modalidades entran en el estándar de atención, y el entorno del sistema para biosimilares
• VPH: reestructuración de bandas de precios en China, cambios en sistemas de vacunación, y si la oferta-demanda es “escasez” o “inventario”
• A nivel de empresa: progreso de plataformas de próxima generación y cambios en la dependencia de productos grandes

¿Cuál es el moat (barreras de entrada) y cuánto podría durar?

El moat de Merck se trata menos de una sola patente y más de la profundidad de sus “operaciones integradas”. En concreto, es la capacidad de ejecutar desarrollo clínico, ejecución regulatoria, calidad de fabricación y vigilancia de seguridad como un solo sistema, y luego reducir la fricción de adopción integrando productos en estándares de atención y sistemas sanitarios más amplios.

• Núcleo del moat: ejecución integrada a través de calidad clínica/regulatoria/de fabricación + lock-in del sistema (estándar de atención, reembolso, protocolos hospitalarios)
• Desestabilizadores típicos: oleadas de biosimilares, cambios de liderazgo en terapia combinada y competencia local específica por país (precio y política)

Acciones que podrían extender la durabilidad incluyen mejorar el encaje con flujos de trabajo hospitalarios mediante administración subcutánea, incorporar modalidades de próxima generación (p. ej., ADCs) e invertir en fabricación. Factores que podrían acortar la durabilidad incluyen una competencia de seguimiento impulsada por el sistema más rápida y ventajas locales de precio/política en VPH en China.

¿Está Merck en ventaja o desventaja en la era de la IA?: la IA no es un “producto”, sino un motor para “desarrollo y ejecución”

Merck no es un proveedor de AI Infrastructure; se sitúa en la “economía real (lado de aplicación)” donde la IA puede mejorar I+D, operaciones clínicas, presentaciones regulatorias y fabricación. La IA puede ser un viento de cola no creando efectos de red, sino aumentando el rendimiento en “procesos pesados” como construir evidencia clínica y preparar documentos de presentación.

Áreas probablemente positivas

• Cuanto más pueda Merck estructurar sus datos internos acumulados de clínica, seguridad y calidad de fabricación en formatos listos para IA, más puede agilizar la exploración, el diseño de ensayos y la documentación
• Ha divulgado iniciativas para acortar la redacción de documentos clave de ensayos clínicos (p. ej., informes de estudios clínicos) usando IA generativa interna, lo que sugiere que la integración ya es bastante concreta
• También ha indicado movimientos para ajustar plataformas externas de descubrimiento de fármacos con IA generativa con datos internos y usarlas en investigación colaborativa

Alertas (la IA acelera la competencia)

• Debido a que este es un dominio de misión crítica, es más probable que la IA se adopte como apoyo en lugar de un “reemplazo” para la toma de decisiones, manteniéndose la responsabilidad en personas y organizaciones
• Al mismo tiempo, flujos de trabajo como la creación de documentos y el descubrimiento temprano pueden volverse más estandarizados y menos diferenciadores, convirtiendo la competencia en una carrera de velocidad—“quién puede ejecutar el ciclo más rápido”

En otras palabras, la IA es menos una amenaza de sustitución directa y más un posible acelerador para la competencia por velocidad de desarrollo. La pregunta de largo plazo no es si la IA se adopta, sino si Merck puede integrarla en flujos de trabajo que cumplan requisitos internos de datos y regulatorios, y luego componer ganancias en velocidad de desarrollo y probabilidad de éxito.

Dirección y cultura: el mensaje del CEO es “reducir la dependencia del núcleo y construir múltiples pilares para la próxima década”

El mensaje del CEO Rob Davis es “construir múltiples pilares para la próxima década como una empresa de crecimiento impulsada por el pipeline que produce continuamente medicamentos y vacunas innovadores”. Ese tema aparece de forma consistente en comunicaciones trimestrales centradas en el progreso del pipeline y nuevos lanzamientos, junto con la ejecución de adquisiciones y asociaciones.

Impulsar la diversificación no solo en “palabras” sino mediante “asignación de capital”

• Finalización de la adquisición de Verona Pharma (áreas inclinadas hacia respiratorio/cardiovascular)
• Ejecución de un acuerdo para incorporar CD388 de Cidara (un antiviral de acción prolongada)
• Inversión en bases de fabricación para biológicos y áreas de próxima generación (acelerando la inversión en EE. UU.)

El centro de la cultura y su dualidad

Farma y vacunas están fuertemente reguladas, lo que tiende a crear una cultura de misión crítica centrada en calidad, cumplimiento y reproducibilidad. Combinado con una mentalidad de “ejecución y optimización empresarial”, la organización puede operar con un lenguaje compartido de KPIs. Sin embargo, cuando entran en escena la reestructuración y la optimización de costos, la carga en primera línea puede aumentar, y puede haber periodos en los que el cambio tarda más en consolidarse.

Generalización a partir de reseñas de empleados (como punto de referencia)

• Positivo: orientación a la misión, oportunidades de aprendizaje y tranquilidad por sistemas y procesos bien establecidos
• Negativo: toma de decisiones pesada, mayor carga durante fases de reestructuración y oportunidades de carrera dependientes del departamento

Para 2025, se ha indicado reestructuración y contratación simultáneas en áreas de crecimiento, lo que podría ser un periodo en el que “las experiencias divergen por ubicación”.

Encaje con inversores de largo plazo

• Buen encaje: inversores que pueden esperar a que una construcción de pipeline multivía (interna + externa) tome forma
• Requiere cautela: inversores que exigen beneficios suaves a corto plazo (la óptica puede oscilar debido a divergencia de beneficios/FCF, costos de reestructuración, integración, etc.)

Árbol de KPIs: si sigues a Merck, ¿qué números deberían ser tu termómetro?

El valor empresarial de Merck está impulsado no solo por la escala de ingresos, sino por la combinación de “persistencia de adopción”, “márgenes”, “calidad de conversión a caja”, “carga de inversión”, “carga de dividendos”, “rendimiento de desarrollo” y “capacidad de ejecución de suministro”. Para esta empresa en particular, la dependencia de la franquicia central y el ritmo de escalado de los siguientes pilares tienden a vincularse directamente con la estabilidad de largo plazo.

Hipótesis de cuellos de botella (puntos de monitoreo)

• Si el fármaco oncológico central mantiene centralidad en el estándar de atención (si la expansión de indicaciones, combinaciones y desplazamientos a etapas más tempranas se acumulan como persistencia de adopción)
• Si la evolución en formatos de administración como la entrega subcutánea está reduciendo realmente la fricción en las operaciones hospitalarias
• Si la volatilidad de demanda de la vacuna contra el VPH es un shock temporal o un cambio estructural en sistemas, competencia y precios
• Si el cuello de botella de vacunas es escasez de suministro o ajuste del lado de la demanda (ajustes de inventario/envíos)
• Si la fortaleza de beneficios se vuelve consistente con la generación de caja (si la divergencia se estrecha o persiste)
• Si la diversificación de pilares toma forma no solo vía adquisiciones sino también vía lanzamientos internos de nuevos productos
• Si se mantienen operaciones integradas a través de cumplimiento, calidad y fabricación incluso durante reestructuración (suministro, calidad y transferencia de conocimiento técnico)
• Si el uso de IA va más allá de la reducción de mano de obra y se compone como mejora del rendimiento de desarrollo y presentaciones

Two-minute Drill (resumen para inversores de largo plazo): conserva solo el “esqueleto” de este nombre

Merck es una empresa que gana estándares y cosecha con el tiempo mediante “evidencia clínica e integración en sistemas”, anclada por tratamiento oncológico (especialmente una franquicia central de inmunoterapia) y vacunas (VPH). Su ventaja es su modelo operativo integrado—ejecución regulatoria, desarrollo clínico y calidad de fabricación trabajando como uno—y su capacidad de integrar productos en estándares de atención, recomendaciones y reembolso.

Al mismo tiempo, la volatilidad está impulsada menos por la economía y más por ciclos de producto y factores de política/regionales. Recientemente, la empresa ha mostrado una divergencia en la que el EPS está subiendo bruscamente mientras los ingresos son de bajo crecimiento y el FCF está disminuyendo, y la imagen de corto plazo puede verse diferente dependiendo de qué “termómetro” enfatices.

Dos preguntas de largo plazo importan más. Primero: cuánto tiempo el núcleo puede defender su posición de estándar de atención (incluida la evolución en formatos de administración). Segundo: si los siguientes pilares pueden conectarse sin brechas (los dos motores de pipeline interno más adquisiciones/asociaciones). La IA es menos una amenaza de reemplazo y más un posible acelerador que aumenta la cadencia de desarrollo y presentaciones, pero también puede intensificar la competencia al acelerar el ciclo.